爱华网先定位后定价再考虑成本，是一种实现利润最大化的定价方法，在这种方法中，由于成本所占的比例不大，因此即使面临成本的剧烈变动，企业也不会受到很大的影响。 对很多行业而言，完美的营销是保证顾客心甘情愿埋单的关键因素。如果顾客认为你的产品值这么多钱，那它就能卖这个价。 案例二：一家著名化妆品公司的定价法则 文?支维墉 化妆品公司身处“出售美丽”的行业，在这个充满感性色彩的行业，成本并不是竞争者们克敌制胜的法宝，因此，企业中以控制成本为首要任务的生产制造部门在各化妆品公司中往往居于从属的地位。对股东价值和顾客价值贡献最大的是企业的营销部。营销部最主要的任务，是提高顾客对产品价值的感知，也就是让顾客感到企业生产出来的产品质量好、功能强、价值高，从而为企业的高价格战略提供支持。 这种注重顾客价值的竞争模式在这个行业已经奉行了多年，因此考察该行业中领先公司的价值定价实践，对于我们的许多生产制造型企业都具有启发意义。 但是，由于价格政策在大多数的公司中都属于企业的核心机密，根据被采访对象的要求，本文隐去了该公司名称，修订了部分可以使读者联想到被采访者的信息。但这些处理，并不会妨碍读者理解价值定价法的实际做法和基本思想。 本文所考察的是一家跨国化妆品公司(以下简称“ABC公司”)，也是多品牌战略实施得非常成功的公司之一，旗下有高、中、低档等各层级品牌。该公司2008年上半年的财报显示，1～6月，该公司在全球实现的销售持续增长，若不计汇兑影响，同比销售增幅为7.1%，扣除汇兑损益后则增长1.6%。 与此同时，前6个月该公司的营运利润也呈现增长之势，营运利润率为17.3%, 高于去年同期水平。营运利润是指扣除掉制造、研发、劳动力、市场推广、销售、管理等成本后的利润。对于这家跨国公司来说，2007年本币升值对这家公司的收入影响达到3.5%，2008上半年汇兑损失则升到5.5%。 在全球通货膨胀、成本上涨、本币持续升值的时候，这家公司尚能够保持其销售额和营运利润率的双重增长，这样的业绩并非每家公司都可以做到。该公司首席执行官将这样的业绩归因于略有降低的税率、生产力的提高及产品价值的提升上。这些因素结合起来，使得该公司能够抵消原材料和能源价格的上涨所带来的负面冲击。本文将着重探讨他所说的“产品价值的提升”之道，以及由此道衍生出来的定价术，正是这道与术驱动了该公司的长期业绩成长和价值创造。 先定位，再定价，而后定成本 化妆品行业很久以前就掌握了“价值定价法”的诀窍，高明的玩家为产品确立的价格远远超过该产品的制造成本。国际一线品牌兰蔻、雅诗兰黛、资生堂等产品通过多年积淀的品牌和广告效应得以获得极高的品牌溢价，相比之下，一些普通的品牌如国内的大宝、隆力奇等，则被低端的价格束缚了手脚，无从获得高额毛利率。 ABC公司的一位业务地区副总裁Z(化名)表示，该公司的定价方法从表面上看并没有与众不同的奥妙，同样遵从如下公式： 产品价格=制造成本+研发成本+市场推广费用+销售费用+管理费用+汇兑损益+合理利润+品牌溢价
乍一看这种定价方法似乎也是在遵从成本加成原则，但实际上并非如此。由于这是一家涵盖高中档品牌的全系列化妆品公司，因此不管是采用成本加成定价还是价值定价，在定价之前首先要对各个产品线进行清晰的定位，然后根据这些定位来确定各品牌产品的大致价格。 拥有20多个美发美容品牌的ABC公司在产品线定位方面堪称典范。与其他化妆品公司类似， ABC公司的全部产品可以归入美容店专用产品、普通化妆品、高级化妆品和生物类化妆品四大业务部门。 当然四大业务部门只是大体上的产品线划分，产品线内部还有定位高低之别。以大众化妆品为例，可能在这个产品线中还会推出高端产品，比如X，然后根据市场需要，再推出低端一些的产品，比如Y。这些产品线及产品线中的产品泾渭分明，互不干扰，定位非常清晰。 在ABC公司内部为产品线和产品划出清晰的定位范围之后，还要考察外部竞争对手的产品定价情况。ABC公司的业务地区副总裁说：“依据顾客对我们的品牌价值和质量的认可，我们一贯的做法是，让各个系列的产品价格比市场上其他同档次的品牌都高出20%。” 因此，ABC公司的定价过程和政策可以概述为：根据某个产品的定位来确定市场上它的同类或同档次产品；然后根据同类产品的价格，将其上浮20%或更多，便是该产品的定价。 根据市场定位来定价，而后再根据定价考虑该产品的各项成本分布，最终控制一个合理的利润率，是罗伯特?多兰和赫尔曼?西蒙在《定价圣经》中阐述的价值定价法的核心要义：价格决定成本，而非成本决定价格。这一方法也在ABC公司的定价实践中得到了体现。 我们可以从图1中看到，虽然ABC公司各部门贡献的销售额和运营利润额各不相同，但四个部门的运营利润率十分均衡，都在20%左右。这并不是巧合，而是价值定价法的又一大好处。由于先依据各产品市场定位制定价格，然后再考虑各项成本，因此企业最终能够让各类产品的运营利润率相差无多。 这打破了我们的常规思路，通常我们倾向于认为公司需要牺牲一个产品线的利润以便在另一个产品线上获得更高的利润，或者促进另一个产品线的销量增长，但这家化妆品企业成功地做到了稳定控制每个产品线的利润率。从而获得了集团层面的利润最优化。 用营销应对成本动荡 先定位后定价再考虑成本，是一种实现利润最大化的定价方法，在这种方法中，由于成本所占的比例不大，因此即使面临成本的剧烈变动，企业也不会受到很大的影响。譬如，虽然今年成本上涨猛烈，ABC公司在中国的各产品并未出现大规模提价或集体涨价的局面。 不过，采行价值定价的企业虽然更重视顾客价值，但这些企业也并不完全忽视成本控制。ABC公司的业务地区副总裁说：“虽然我们的价格为我们提供了盈利空间，但我们也在通过采购成本的压缩、管理费用的缩减等内部措施来降低成本，进一步维持甚至提升利润空间。” 譬如，ABC公司在压缩采购成本方面就做出了较大努力，很多原本在欧美、日本地区采购的产品都转移到了中国和亚洲国家，同时他们还在缩减供应商数量，以便通过集中采购获得更优惠的价格，并节省更多的物流及人工费用。 当然，成本压力实在无法消化的时候，也会提价，只是方法更为巧妙。Z副总裁表示，ABC公司很少针对某个特定品种进行“硬涨价”―硬性提高产品售价，而是通过推出新品，在这个产品上“赋予消费者更多价值”来提高价格。也就是说，即使涨价也是基于价值的提升上。比如，为了将一款高档护肤品的价格提升100元，ABC公司在配方中加入了新的活性成分，并且推出了新包装。大众品牌也可以这样做，比如，在一款大众品牌的粉底中加入“植物”、“天然”等价值概念之后，其价格上升了不少。此外，为了更好地控制顾客的价值感知，避免他们的感知发生混乱，ABC公司在推出新品的同时，老的产品也会退出柜台。这样，消费者由于无从购买和比较，“涨价”的概念也就被淡化，而新的价值概念则得到加强。 成本分布：价值宣传接近三成 明白了ABC公司“先定位，再定价，而后定成本”的定价方法后，我们可以继续探讨它如何可以做到在成本之前先确定价值，这需要考察它的成本分布，也就是钱都花到哪儿去了。 我们无从获得ABC公司某个具体产品的成本和利润情况，但可以从该公司的合并报表中获得相关的数据。根据我们的运营利润公式，我们试图剖析一下它的成本和利润构成。 根据图2，2007年ABC公司实现的全球销售额记为100%，其中制造成本为28.7%，研发成本为3.5%，广告和市场推广费用为30.7%，销售和管理费用为20.2%, 汇兑损益成本0.1%。根据我们的运营利润率公式，可以计算得出ABC公司2007年的运营利润率为17.1%。 我们还可以看到，不管是2006财年还是2007财年，该公司的制造成本占销售额的比例都不到30%，而毛利润率则高达70%以上。而在市场营销方面，市场推广费用则占据了总销售额的30%以上，甚至超过制造成本。ABC公司正是通过密集、大量的市场推广和宣传，为消费者创造出高价值的产品感受，令消费者确信他们正在使用的是最有价值、最好的产品。如今，ABC公司已经把产品价值的理念做到极致：你很难在任何一家时尚美容杂志上找不到ABC公司的产品广告，如果真的找不到，你也许反倒会怀疑这家杂志的品位和经营状况。 而一旦让消费者心悦诚服地接受了产品高额价值，高额的价格便成为可能，同时高额的价格也为后续大量的价值宣传提供了资金保证。多年以来，国际化妆品行业就是通过这样的高价格和高市场推广费用的互相哺育，营造了一个瑰丽的美容王国。每位女性置身其中，都会被那奢华的装潢、尊贵的价值、诱人的理念所深深吸引，从而毫不犹豫地掏钱埋单。 长期以来，市场营销都是一场心理的游戏。消费者的心智空间，就是各种各样的化妆品公司和奢侈品公司大动干戈的战场。在人们渐渐摆脱了基本的生理需求之后，追求生活质量、渴望认可和尊重、寻找归属、实现自我的需求渐渐成为我们更在意的需求。如果说制造满足了消费者基本的需求，那么营销满足的，正是消费者这些更高层次的需求。营销宣传中的“顾客价值”，在某些情况下可以用金钱来衡量，但在更多的情况下则需要用我们的心理满足感来衡量。在众多公司的财务报表中，我们发现的占销售费用20%~30%的营销费用，就是为我们的这些心理满足感服务的。 企业的价值定价要获得成功，最需要做的，可能还是洞察我们的人性。在竞争手段层出不穷，眼球经济日益强势，消费者越来越精明的今天，可以想见这是一项旨在增加消费者幸福感的巨大工程，而不是小打小闹的骗术。要牢记的是，价值存在于消费者的心中，而不是商场的价格标签上。
