爱华网盖保罗认为这是个一举两得的做法。对卡尼尔而言，实现了从默默无闻到有人知道。通过与小护士品牌的捆绑，卡尼尔这三个字成为有技术含量的品牌――要知道，小护士当时在全国的市场份额达到4.3%，排在第二位。 对小护士而言，品牌形象得到了提升，也变得更有内涵。对于未来要进入农村市场的小护士品牌而言，这样的提升意义重大――在农村市场里，进城打工者成为先富起来的群体,他们更愿意向城市生活标准看齐。 不过对于欧莱雅的这种做法，业内人士普遍的观点是“在品牌提升上也许是成功的，但是在市场上并没有看到直接收益。”因为从统计数据来看，小护士在被收购后的几年内并没有因为整合了卡尼尔的技术而获得市场份额的大幅度提升。 今天欧莱雅改变了策略，让小护士“再下乡”，变成突破二三级市场甚至农村市场的先锋，把它从专柜摆上了开放式货架；然后把卡尼尔这个已经被“捂热了”的品牌独立出来，占据了小护士原有的市场定位。当然，没有人知道这到底是欧莱雅几年前就设计好的战略，还是根据市场变化做出的全新战略调整。 今天，根据欧莱雅中国公司的组织架构，其大众化妆品部由巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔和小护士四个品牌组成。其中美宝莲、卡尼尔和小护士价位较低，主要定位在低端市场。欧莱雅用美宝莲支撑住了在低端彩妆的全部市场，而在护肤产品的低端市场，从2006年5月起由卡尼尔和小护士共同支撑。 两者的区别在于：卡尼尔定价稍高，在20元人民币以上至数十元不等，以城市为目标市场，以收入不高的年轻女性为目标消费群体，主要通过超市卖场等专柜渠道进行销售；小护士定价更低，最低的低于10元人民币，最高的不超过20元，在渠道上，保留了在城市超市渠道的货架销售，更主要的是通过传统深度分销渠道，由代理商向二三级市场和农村市场进行销售。 跨国公司的“多元化”浪潮
欧莱雅的“下乡”做法并不是孤立的，越来越多的跨国公司已经开始将触角伸向二三级市场和农村市场。 在他们眼中，中国市场一直是一个“多元化”的市场。城市、农村甚至大小城市之间的差异超过国家间差异。不过，这个曾经让他们把精力集中在大城市这个一元市场的原因现在似乎已经不那么令人挠头了。在中国走向“多元化”的市场，已经成了在中国生根发芽10多年甚至20多年的跨国公司们的新潮流。 一度被业内指责灵活性及市场执行力相对偏差的联合利华，眼下也正悄悄在中国日化市场的渠道和终端展开深耕细作。不少二三级城市的联合利华经销商，现在有了与以往不同的感受――一改前些年的“自生自灭”状态，联合利华开始“关心”他们了。 “2004年之前我们对二三级市场的分销商相对比较忽视。” 联合利华中国客户发展运作总监李恋坦言，“2004年底起，公司对二三级市场才真正是叫‘销售’了，开始派人去为经销商服务。” 在此之前，联合利华将渠道资源主要集中于作为一线市场的省会城市和它的全球性重点客户――国际性大卖场以及中国本土最大的几个终端商，而对于操作不甚规范的二三级市场现代通路，联合利华一度疑虑重重。因为如果将其作为直接合作的客户，联合利华在配送、人员管理等方面会大大增加成本。另一个难题是，作为一家超大公司，联合利华不可能针对每个不同的客户采用不同的系统为其服务。 在二三级以及三线以外市场占据主导的传统通路，显然比“大卖场”这种现代通路更加不规范也更加复杂。但这个让联合利华感到头痛的传统通路，却恰恰给了本土企业在二级以外市场做大的机会――纳爱斯、隆力奇莫不如此。 联合利华在上海通过现代通路完成的销量占全市渠道销售的70%以上，但在二三级市场，这70%以上的销售却是借助传统渠道完成的。而根据AC尼尔森的调查，2004年的中国日化市场，一级、二级、三级市场的销售份额分别是14.8%、40.1%、45.1%。也就是说，在中国市场的绝大部分空间中，他们在渠道通路上都是跛腿的。
