爱华网推陈出新VS做大做细：企业的重心该如何选择？ A企业是一家传统的消费品公司，一直以来，在东北市场稳居前三名。去年前任老总退休，新任总经理提出销量第一的目标。而采取的措施有两条可供选择：1、在高中低端三条线推出新的产品，进行重新规划；2、保持产品原状，在营销的各个细节上加以深化。 很显然，要想完成既定目标，第一个方案似乎更吸引人。首先，A企业销量一直在前三名徘徊，如果更换新包装，能摆脱品牌老化的困境，以新形象来促进销量。其次，通过对产品的重新规划，也可以有效地把以前的销售弊端一扫而空。怎么看，这都是一个理想的选择。 然而，轰轰烈烈的新产品上市，并没有得到市场的亲睐，市场仍然呼唤旧包装，这使得A公司骑虎难下。同样的价格，更好的包装与诉求，甚至广告也没有减少，为什么新产品就不能被市场接受？ 当年结算，由于新产品销量不佳，A企业市场份额跌至第五。 这并非一个单独的个案，事实上，很多企业在销售过程中都遇到这样的问题。一个好的构想，一个有助于企业提升的思路，为什么在现实面前变得脆弱无比。更让人感到窝心的是，丝毫看不出方案的失败在什么地方，而其他企业同样的推广，甚至还不如自己，竟然取得了成功，难道只能埋怨自己的企业时运不济？ 推陈出新并非错误的选择。在营销史上，推陈出新为企业瞬间脱颖而出缔造了不少经典的案例。IT行业，从台式电脑到笔记本电脑，这种创新不仅是企业的创新，更是行业发展的助动力。通讯行业，从固定电话到移动电话，也是划时代的革命。具体到手机，从早年厦新的A8到今天摩托罗拉的V3，都创造了单机销量的奇迹。 更多的例子在诠释推陈出新的巨大意义。日本企业近10年来日渐衰落，早年，日本企业的优势是产品的品质，不断改善其品质。但是在电脑时代，因为是快速经济，技术变化太快，产品更新的速度比单纯质量上的完美更重要，所以日本企业过于注重品质反而成了它的劣势，跟不上变化的速度。由于新产品上市慢，错过了最佳机遇，不仅要损失利润，还会破坏品牌形象，当品牌贬值之后，“品牌溢价”必然降低，再推出新产品就更不容易定一个好价钱，最终又导致企业盈利能力下降，形成恶性循环。日本奥林巴斯2004年全年净亏损118亿日元，亏损的主要原因在于包括数码相机在内的映像业务。奥林巴斯所犯的最主要的错误在于产品开发的速度太慢，而且产品设计没有跟上市场潮流，公司的新产品在推出时机上总是比竞争对手晚了一个月左右。不要小看这一个月，每一代产品的更新换代都是一次小型洗牌过程，2004年是数码元年，在这一年，数码厂商轮番进行了疯狂的价格战、广告战及新产品战，无论在哪一轮战术上，奥林巴斯都未能占得先机，晚一个月就意味着失去了一个月的“撇脂”的机会。 种种案例和事实都让企业把推陈出新作为一个重要的策略，甚至上升到一个相当的高度，要找寻属于自己的“蓝海”从而脱颖而出。 我们还可以举出很多例子，舒蕾洗发水的成功至今让人赞叹不已，其另辟蹊径的终端突围也为推陈出新做出完美的注解。B企业是一家新创立的日化公司，由于资金和渠道的不完备，公司决定把重点放在河南的一个中级城市，并采用直接面对终端的“封闭式流通”操作方式，结果大获全胜。C公司同样也刚刚创业，由于产品定位较高，只能选择终端，但由于难以支付巨额的进场费用，企业把目光投向新兴的专卖店渠道，结果突围成功。 事实上，抛开具备新、奇、快等特点的电子行业不论，我们把目光投向传统消费品行业来看，这些企业的成功或者说是推陈出新的结果，都是由于企业在创业期成功地避开了传统市场的传统渠道或者传统产品，而选择了一些领导品牌不重视的渠道或者产品而取得的成功。而事实上，对于已经具备一定市场份额的中型或者大型企业来说，他们的推陈出新往往效果并不理想。再以日化行业为例，拉芳集团推出缤纯护肤品，飘影集团推碧爽洗发水，采乐推圣芳洗发水，霸王推出丽涛洗发水，立白推牙膏、洗发水、香皂等产品，这些尝试都没有起到预期的效果。甚至被奉为“日化教父”的宝洁公司接连推出的“润妍洗发水”、“激爽沐浴露”、“飘柔沐浴露”都黯然失色，当年的四驾马车仍然是市场的主力。 家电行业也不例外。当年在单一领域占据绝对份额的企业最终开始多领域扩张以后，其结果就是“赔了夫人又折兵”，不仅想扩张的领域耗巨资未见起色，原来的根据地也最终丧失。这样的例子比比皆是。由此我们不得不思考这样一个问题：推陈出新与做大做细，哪个才是我们该更加重视的？ 追本溯源，我们先来分析企业推陈出新的几个因素。 企业推新产品往往有以下几个考虑因素：1、调整产品结构，淘汰一些过时产品。2、充分利用现有渠道优势，不断推出自己的新品，来挤占竞争对手市场份额。3、利用资金优势以新产品确定领导地位。 对于大量中型企业来说，目前新产品的推出往往第二个因素占据绝大多数。本来企业在一个领域做得不错，为了打压竞争对手其他的产品优势，于是也在现有渠道增加新品类。可以说，这种思路加快了企业推陈出新的速度。但结果显而易见，由于背离了新产品上市的初衷，或者说渠道的某些不兼容性，这些新产品在某种程度上很难与老产品的销量相提并论，甚至失败者众多。比如我们上述提到的很多洗发水企业的第二品牌，新产品与原有产品品类一致，目标消费群体一致，别说与竞争对手竞争，本身自己就不存在差异化，最多是价格上的不同，根本不具备新产品特质。 以上面提到的舒蕾洗发水为例。舒蕾单品创造了奇迹之后，终端成了很多企业模仿的对象，给舒蕾造成很大的困扰。于是丝宝集团采取了两个措施：1、在终端增加风影、洁婷、美涛、柏兰等一系列产品；2、与国际4A公司合作，走宝洁国际化路线，塑造丝宝形象。这两个措施带来的后果是，其他单品销量不佳，所有费用依靠舒蕾一力承担，不堪重负。而缔造国际形象等一系列形象化工程，偏离了舒蕾成功的根基，结果舒蕾销量一落千丈。幸而公司及时扭正方向，重回终端，才避免了颓势。 舒蕾的问题如果做进一步分析，可以再引申两个问题： 1、增加新产品真的能有效狙击竞争对手的挑战？ 2、企业为什么会如此轻易放弃自己赖以成功的法宝？ 我们说，渠道是产品流通的重要路径，但这条路并不是所有的产品都适合。因为管理模式和思维的局限性，绝大多数生产厂家都是利用现有的渠道和人来推广新产品。新产品出来后，是要通过经销商或者终端来实现消化。经销商更愿意从厂家手里接过市场已经认可或是较为成熟的产品，或者，面对厂家新产品的投放，第一反应就是你厂家会投入多少资源来支持这个新产品的市场启动工作。若是投入不足，市场接受度自然是成问题，导致经销商对新产品的积极性又少很多，与其这么费劲来推广新产品，还不如卖卖老产品轻松省事。对于员工来说，新产品的销售难度自然要比老产品多的多，如果没有相应的奖金刺激，往往会出现消极怠工的状况。若是有奖金刺激，员工也会把精力投入到新产品上去，由于精力有限，并不能做到同时兼顾，总是会顾此失彼。 从公司角度，由于资金有限，广告投入上不可能做到外资企业那样均衡，企业广告不可避免地会向新产品倾斜。这样的结果是整个企业的资源都放在新产品上，而老产品固有的资源失去平衡，最后的结果是要么新产品成功，要么两败俱伤。而事实上，后者是现实的写照。 这说明什么？说明我们的企业还不具备如大公司那样完备的资源。推陈出新的确可以使一家企业率先进入市场，从而从一开始就建立优势。但这要求企业不仅具备很好的研发能力，更必须时刻关注消费者的需求，同时在内部的各个职能单位之间实现高效率的协作。而这些是现阶段我们的企业根本达不到的。所以失败乃是必然。 我们的企业剑走偏锋很多时候并非出自本意，而是面对强大对手的打压不得不选择一些其他的方式，比如大品牌不注意的品类和渠道，比如能够低成本运作的模式等等，总之一切从企业实际出发，并没有真正考虑到这种产品或者这种模式在未来会有什么样的发展，而是“摸着石头过河”，走一步算一步。失败了，再找寻其他方法，一不小心成功，就成了天上掉下的陷饼。因此中国很多企业能够凭着机遇异军突起，却在可持续发展的道路上英雄气短。因为他们根本不知道自己成功在哪里，从某种程度上说，他们自己都觉得成功带有侥幸心理。因此，当他们的成功路径被别人模仿，并遇到竞争挑战时，他们自己都怀疑这种新方向是不是未来的方向。一旦市场销量下滑，他们就忍不住放弃自己成功的套路，开始盲目地寻找下一根“救命稻草”。 事实上，我们的成功，更多意义上是战术的成功。但支撑这些战术有持续竞争力的背后，需要企业的资金、人力、管理、营销、甚至财务等多个环节的配合。而我们的企业却在短暂的成功后开始如下的动作： 1、 分流资金，开始多元化运作，所谓做大，形成集团化效应； 2、 增加新产品，盲目扩张，导致人员素质参差不齐，无法跟随企业的发展； 3、 企业管理混乱，或者说不注重管理，导致效率低下，部门间协作举步维艰； 4、 随意变化销售思路，看到一些新的变化，不顾企业实际，进行改变，结果一败涂地； 5、 没有加强财务监管，结果发现企业努力一年，一分钱也没有赚到。 而这些问题由于企业在初创时期的超速发展被掩盖，企业没有时间静下来思考这些问题。当第一个成功已成为历史，一些领导人还希望在已然变化的市场里复制第二个奇迹，很显然此时的企业资源很难达到现时的要求。
在今天推陈出新固然会取得一些实效，但企业面对自己的核心优势，往往会发现，我们的产品份额在中国这个庞大的市场并没有占据绝对优势。我们的成功只是相对企业的发展而言，面对整个市场，其实还很脆弱。当企业的成长遭遇瓶颈，如果不是迫不及待地用一个新产品作为利润的源泉，而是从企业自身的角度出发，思考如下的问题：我有没有把有效的资金运用到核心产品上？我有没有足够企业发展的后续人员贮备？我有没有高效的管理团队和协作能力？我有没有在面对销售挑战时对自己策略的信任和坚持？把这些问题想透彻并认真地贯彻，相信做大做细的效果要远大于推陈出新。正如维持一个旧客户的成本要远远小于开发一个新客户的成本一样。 我们的企业现在首先必须解决的问题在于要坚定自己成功的经验，不要轻易被市场的风吹草动所左右，努力夯实自己的基础性设施，做大做强做细自己的工作，这样才有助于核心优势的体现。今天，长期集中在小范围的成功案例之一就是强生婴儿产品。强生在全球范围集中于婴儿产品，而且他们几乎100%的坚持着这个方向，即使知道相当多的成年人购买和使用他们的婴儿香波产品，强生还是抵制住了推出成年人用香波的诱惑。
