爱华网或许你办企业多年，或许你刚刚开始，但是，一个不可避免的问题摆在眼前，如何合理地来设置企业的组织架构？如何来进行人事编制，做到使你的企业不浪费企业资源，永远保持年轻生命和活力？ 这个问题，很多化妆品企业老板很少关注随大流的很多，人家怎么配置他就怎么配置。既便是行业资深老板，在时代之轮快速前进的今天，也对此迷茫不已：到底设置什么样的机构，才能与时俱进，实现价值最大化？ 当前企业的四大不可忽视的现象 纵看当前的日化企业，目前的企业组织架构往往存在四大现象： 外弱内强型――公司小部门多。比如广州可露颜化妆品公司，可说是个典型的麻雀型的公司，全公司人员加起来不足10人（含业务人员5名），却部门样样俱备――行政部、总经办、营销中心、策划部、设计部、海外业务部等，而每个部门只有一个经理没有兵，全公司文员只有一个，还兼任前台。可谓五脏俱全，问其原因，老板答说是与国际接轨。结果这个公司存在不到2年，就在行业内消失了。 外强内弱型――公司大部门少。2004年，X王化妆品公司推出了一个X涛洗发水，业务人员在一年之中发展到500多名，在全国设立了84个办事处，每月回款达3000万，可是，在这个公司的总部，管理人员包括老板在内不到10名。作为掌管全国销售的市场部，也只有一个经理加一个文员。如此弱小的“内脏”的服务功能，结果直接导致了市场销售人员贪污腐败，据后查实，一个北京经理就以虚报促销导购每月纯“赚”4万多元。这样的结果，最后导致了这个公司年亏2000万告终。这是一笔糊涂账，连老板自己也无法算清，亏的钱到哪去了。好在公司底子足，靠另一品牌输血，挺过了难关。 机构重叠臃肿型――部门多，职能重叠，人员浪费。这种现象，往往是企业发展到了一定程度从而形成的。管理人员偏多，各种关系错综复杂，裁员都无法下手，没有办法就只有另设立机构。从而造成企业的臃肿现象。如奥X公司，年销量超过十亿元，下属八大中心，其中最强势的是营销中心，可是，公司又设立了一个企划中心，两个是平级的。按照常理来说，营销中心一般包括了策划与销售两个职能。就没有必要再设立一个平级的企划中心了。而这个公司的营销中心，除了不开发产品外，其它的策划都在做。企划中心做的方案，到了营销中心，往往被枪毙了。还有个公司，同时有两个设计部。功能没有划分，往往让下单及跟单人员都累得“不亦乐乎”。 假大空包装型――表现形式是下属机构多，国际式集团。这样的设置，让行业内人士一看就是“假洋鬼子”。化妆品行业有个爱好，喜欢假借国外的品牌，来行销自己的产品。有家企业，把自己包装成国际集团企业，美其名曰在全球有二十多个分支机构，自己公司是中华区分公司什么的。殊不知，这种低级策略早已过时了。 上述种种现象，对企业的发展是极为不利的。那么，如何来合理高效地设置自己的企业机构呢？
一个中心与四项基本原则 根据笔者多年的日化从业经验认为，结合“一个中心”和“四项基本原则”，在这个基础上进行资源配置，是比较合理并有效的。 一个中心即以节流开源为中心。任何一个企业，都是以赚钱赢利为目的。但是，任何一个企业也都会主张杜绝浪费，比尔8226;盖茨为了省一美元，在生产车间视察工作时都会亲手检起掉在地上的一个螺丝钉子，而香港首富李嘉诚的省钱故事就更不用说了。作为企业创业之初，这种节流是每个企业都必须要做到的。在企业组织架构方面，设置过多，毫无疑问直接给企业带来无所谓的损耗的浪费，而设置过少，却又为开源带来阻碍。所以，每一个企业决策者，在设置企业架构时，有必要进行高层沟通决策，而不是一人拍脑瓜子决定；而人力资源部门负责人，同样在对相应的部门进行人力配置时，需要征求部门意见。如果是一个全新公司，则可以在招聘之前，找家顾问公司进行咨询。顾问公司会根据你的费用投入、战略目标规划给予一个合理的参考方案。 四项基本原则即：一从实际出发；二与时俱进；三配比协调，四定期“体检”。从实际出发，就是要根据投资者的实际情况，比如办企业的费用投入情况，项目启动资金情况，年度销售目标情况，产品项目特点情况等，这些都是必须考虑的内容。如果盲目跟风，单学步，东郊西颦，结果只有自食苦果。目前，大部分失败的化妆品企业，失败的一个主要原因就是喜欢唱高调，树大旗，结果“来的快，去的也快”。众所周知的“X威”化妆品公司，2001年创立时，曾在全国专业线第一个包下广州美博会的一个馆，显得财大气粗，成为全场的“亮点”，不过，好景不到三年，便销声匿迹。 除了要从实际出发之外，办公司应要还与时俱进，以变求变。市场总是在不断变化。那种以不变以万变的计划经济时代，早不复存在。那么，面对这种瞬息万变的市场，企业到底是哪种最佳姿态迎接挑战呢？这就要求企业高层人员在工作的实践中，不断总结，摸索，提炼出自己的企业运营模式出来，从而进行更加合理高效的组织架构。前文中提到的X王化妆品公司，由于在推“X涛”发水时，外强内弱，吃了大亏。结果总结以验，加强总部“内脏”机构建设，现在，总部管理人员已发展到80多人，各部门基本健全，而此公司的销售额2005年突破5亿元。 第三个就是要配比协调，讲究平衡。如果说把一个企业比做一辆汽车，那么，给汽车配了一个强有力的发动机，可以跑时速300公里，但是，同时也要配能达到时速300公里的其它配件，比如轮胎能承受300公里时速之快，不会爆炸。这就像有一个很好的营销总监，可是下面的执行人员根本执行不了这个总监的思路一样。所以，要求企业的各部门在执行层面，务必能平衡协调统一，以达到最佳效果。 最后，是企业的定期“体检”。而用来体检的工具，就是总经办或人力资源部门用来业绩目标考核的方法。大家都知道，一个员工有一个员工的目标任务，同样，一个部门也有一个部门的目标任务。我们不能简单的理解员工的目标任务相加就是一个部门的目标任务，部门任务相加就是企业的目标任务。一个企业的目标任务，在给企业进行分解时，往往要在目标数上递加，也就是“取乎高，成于高。取乎低，成于低”，这样部门才有可能完成。对于一个部门目标任务的考核，也不能单纯的看KPI或什么指数，我认为应从多方面考核，取一个平衡值。如果说经考核这个部门超出平衡值，则表示工作量“透支”，则应加派人手，如果说低于平衡值，那么这个部门没有做什么工作，部门的存在没有什么意义了，要不换人，要不就换部门。而在体检的时间上，以半年一次为宜。
