爱华网几家欢喜几家愁 2007年2008年是日化行业复杂而变幻莫测的一年。国际品牌依然本着以市场占有率为核心的进攻模式：宝洁加大了投入力度，终端不断增加促销，在二、三线市场加大政策力度；联合利华的清扬正处于培育期，各项市场活动一浪接着一浪；妮维雅收购舒蕾后，给舒蕾带来了活力，无论是促销买赠形式，还是终端形象表现，都上了一个台阶，仿佛又回到了当年终端为王的年代。
国内品牌也纷纷按照自己的预定计划不断扩张：雕牌除了进一步强化它的超能以外，又推出了百年润发，在洗发水方面迈出了坚实的一步；立白提出了大增长战略，客户更密，政策更新，管理更细，利用奥运赞助商的宣传不断冲锋；拉芳全面整合品牌，产品在终端和流通全面升级，“创造中国秀发之美”给人以全新形象，同时其圣峰牙膏的销售也初具规模，威爽洗衣粉也走出了渠道扩张的坚实一步；蒂花之秀不断推出新品和新系列，甚至还在封闭的专业产品可妮雅方面初步扩张；霸王，这个年度黑马凭着成龙和中草药的定位继续强势，先是终端优势，之后流通强势，双渠双模，气势如虹…… 但是在这一年里，石油价格攀升，日化原材料价格飞涨，仓储物流费用大幅增加，人力资源成本在社保和收入提升压力下也大大增加，市场投入费用和广告价格也今非昔比，企业经营成本不断升高，利润直线下降。 在恶劣的外部环境下，企业的生存空间受到了挑战，是放弃，等死，还是拼命一搏？大部门企业走到了十字路口，犹豫是主题，发展是困惑。 于是，采乐动作放小了，低调地潜心做流通，终端放弃了；飘影如在市场的海洋中飘零，老品推不动，新品推出后招不到商，在终端彻底消失了，策略渐渐不清晰了；亮庄急病乱投医，一会做洗发水，一会做彩妆，一会又想做护肤项目，迷失了方向；名人无名了，洗发水走入了死胡同，产品老化，渠道退化，销售萎缩；采诗更是不知在哪里，也不知该往哪里去，也许已被市场伤透了心。 还有很多曾经的广告名牌，如绮梦、伊亿利、柏丽丝，就更不知道身在何处了。 这是一个日化的寒冬。 俗话说，狭路相逢勇者胜。我认为，寒冬面前智者赢。 鉴于当前的日化形势，小企业理所当然地应选择收缩、稳定，做利润型企业，而不是扩张。因为小企业需要积累，积累成大企业； 而大企业不同，它要不断抓住各种机会，因为它有技术、资金、管理和渠道优势。在逆境面前，必定有企业被淘汰出局，必定有企业丧失市场份额，如何蚕食它们让出的机会和份额，逆市而上，是大企业应该认真思考的。 80:20分析寻找核心品牌和品类 你能想象吗？很多企业从来没有做过80:20分析！ 大部分企业的产品销售中，80%的销量贡献是由20%的品类贡献的。有人说，既然20%的产品就能产生80%的销量，那干脆将剩余的80%产品都砍掉算了，节省精力。 这是大错特错。进行80:20分析，主要目的不是找到哪些产品应该抛弃，而是要在这个过程中去发现问题和机会。你不能就简单地分析一次，而是应该分析一个年度中每个月的80:20变化情况。上升的应增加投入，下降的要找出原因。如果是销售推广不力，那么就要改进市场部的工作；如果是产品生命周期的问题，那么就应该思考新品研发替代了。 更重要的是，通过这个动态平衡，结合市场推广，我们就能分析出品类的作用和市场贡献能力。 有的产品利润很高，但市场需求量不大，销售一般，因此，我们让它作利润贡献，不做任何促销，只做简单推广和形象推广； 有的产品利润很低，但销量很大，我们就要结合季节的不同循环推广，创新推广，让它贡献销量； 有的产品利润极低，甚至负毛利，但也有很大的销量，它就是作渠道贡献的产品，我们可以在新品上市或深度分销时，利用它带动其他品种的销售，平时维持它的正常销售即可，有时候甚至还要做好限量销售控制； 还有的产品是市场畅销产品，但不是我们的畅销产品，那它就可以成为进攻利器，经常做惊爆价，甚至做赠品，极大地干扰对手。 静态地做80:20分析是远远不够的。你必须持续、深入展开这个研究，才能在这个动荡的市场中，更加清醒地认识自己。 要做正确的事情。方向正确，方法得当，一定能成功。反之，爬到了屋顶才发现梯子搭错了墙，企业危机立现。 涨价是为了更好地投入 一提起涨价，很多企业就发毛――不敢涨价是企业的通病。 涨价有四怕：一怕流通客户不接受，导致销量下降；二怕大卖场不接受，或者要为调价付出费用；三怕消费者不接受，涨价后终端销售能力下降；四怕自己涨价同行不涨，地盘被对手侵蚀。 以上四怕都有道理，也符合市场实际，但是，这种思维方式是错误的，因为它没有明确为什么要涨价。 成本上升，费用上升，如果不涨价，企业投入少了，销量一样要下滑，甚至下滑得更厉害。销量下滑，投入就要进一步降低，如此恶性循环，经营必然陷入困境。 企业涨价，就是为了有更多的市场投入，至少不降低投入。有了投入，就有了竞争能力，提升销量和市场占有率。 市场是很现实的。四两拨千斤的好事不是没有，但没有投入就想有产出，甚至是大产出，就有点幼稚了。 明确了涨价的目的，那些顾虑就微不足道了。 流通客户不接受，你可以给他涨价辅导期，比如涨价执行前三个月，让他逐步过渡，适应涨价，同时让他在辅导期中还获得涨价收益。 大卖场不接受，那就一边给些费用，一边加强公关。当然，付出要在自己的承受范围内。 消费者不接受，那就在涨价后针对主流产品立刻展开促销活动，毕竟，他们对日化产品的价格并不是记得非常清晰。 同行是否涨价，那就是他们的事了。他们涨，对我们固然好；他们不涨，我们也无所惧。我们要传递给消费者的是：我们是升级换代产品，我们是最新配方，我们还有最新的赠品！ 当然，涨价不一定要靠升级换代老产品来完成，也可以通过推广新产品的方式来涨价，这种方式对那些终端不多的企业尤其有利。 涨多少合适呢？ 一方面要结合当前原材料的成本因素，另一方面也要结合品牌的定位，不要超过我们临近的竞争对手。合理地涨价才是有效的。 总之，涨价不是为了简单多赚一点，而是为了有更好的投入能力去适应市场环境。
