爱华网从类别竞争角度解读雅戈尔“五箭齐发”的多品牌战略
一、帝国的烦恼
雅戈尔在国内服装领域是当之无愧的帝国；
2009年国内市场营收近26个亿，衬衫、西服市场占有率连续多年第一。
然而，在华丽的服装产业集群背后，雅戈尔也面临内外部两方面的困扰：
第一、从内部而言，首先是品牌老化，消费者年龄偏大，年轻消费者对品牌认可度低；其次是庞大自营渠道带来巨大的费用。
第二、从外部而言，男装市场崛起了一大批诸如维克多、蓝豹的品牌，通过更高的价位、更修身时尚的款型分流消费者，对具有正统风格的雅戈尔形成巨大市场冲击。
很多百人运营规模的品牌企业一年能做两三个亿的销量，雅戈尔仅销售团队规模就逾千人，销售规模是竞争对手的100倍，但销量却无法与竞争对手拉开100倍！
二、帝国的反击：五箭齐发
雅戈尔一直在通过各种途径寻求解决品牌与渠道上的问题，同时拉开与竞争对手间的距离，然而收效甚微……
2009年底雅戈尔启动被业界认为五箭齐发的多品牌战略：
在原主导品牌YOUNGOR CEO （蓝标）的基础上，进一步发展MAYOR & YOUNGOR （金标）、GY （绿标）、立足绿色环保汉麻系列的HANP 、定位最高端人群的美国品牌Hart Schaffner Marx 。
为此，雅戈尔整合系列资源，大力推进多品牌格局。甚至租入上海延安东路外滩一号，计划打造占地 5,000 平方米的全球形象旗舰店对五个品牌进行集中展示……
一切都表明，雅戈尔帝国开始反击了！
然而在雅戈尔强势反击的背后，也隐含了若干悬念：
为什么雅戈尔销售规模是竞争对手的100倍，但销量却无法与竞争对手拉开100倍？
一直致力于单一品牌经营的雅戈尔，能否利用多品牌来迅速提升市场份额？
雅戈尔“五箭齐发”的品牌之间，是否存在合理的市场逻辑？
……
下面，就以男士正装的类别特征作为切入点，拨开层层迷雾，对雅戈尔的“五箭齐发”进行另类解读。
三、正装市场的类别逻辑
1、服装市场具有零散性特点，不能形成绝对集中度。服装的消费本质上是一种个性化需求；这种个性化追求导致差异化的购买行为。这导致服装市场是一个相对分裂的零散性市场。由于需求多样化，任何一个品牌均无法形成较高的行业集中度。在庞大的服装类别体系中，只要围绕大众需求去锁定一个产品类别，就可以成功切割出一块市场。
2、消费者追求丰富的穿着体验，导致男士正装形成两个竞争类别。上世纪八九十年代，市场供应贫乏，消费者围绕正规场合穿着礼仪及自我价值体现形成了比较强烈的正装（西服）需求。杉杉、雅戈尔为代表的一些品牌通过得体的版型、精致的做工、良好的面料满足上述需求从而奠定坚实的品牌地位，并形成了以宁波系品牌为代表的正装品牌族群。九十年代中后期开始，随产品的丰富，一部分年轻的消费者开始追求个性化、时尚化的着装诉求。报喜鸟、夏梦、法派、庄吉等温州系品牌开始从侧翼切入市场，诉求正装的修身、个性、时尚、洋气；之后陆续涌现出大量时尚正装品牌，形成时尚正装品牌族群。自此，男士正装形成传统正装、时尚正装两大类别！
二、雅戈尔的品牌资产
雅戈尔品牌的成功崛起，主要在于对类别机会的抢占。
当消费者出现不同场合得体着装需要的时候，就以得体的版型、精致的做工、良好的面料去满足他，并形成强烈的品牌印记。通过对正装产品研发升级及强大的渠道推动，雅戈尔在公务、商务、婚礼等领域占据绝对的市场占有优势。
雅戈尔的品牌的价值，在于其对传统正装类别的形成的巨大优势！
从传统正装这个类别的经营上讲，雅戈尔是成功的。
三、雅戈尔要让品牌能够激发消费者在正规场合的庄重感与成就感
从雅戈尔品牌优势及服装类别竞争特征出发，雅戈尔服装零售市场份额的大幅提升应来自两个方面：
一是防御，基于传统正装的优势地位，应该围绕核心优势，让品牌能够激发消费者在正规场合庄重感与成就感。扩大传统正装影响力的同时，扩大品牌市场份额。而不是任意由时尚正装侵蚀传统正装的市场地位。
二是攻击，在防御的基础上发动对时尚正装的外线作战，采用多品牌战略，对时尚正装，乃至休闲服装发动攻击。在庞大的服装体系中，用各不相属的几个品牌去锁定几个大类别，克服市场的零散状态。然而，雅戈尔在历史上却过于迷恋技术上的优势，执着于产品技术的提升，执着于渠道优势的完善。没有在品牌层面强化传统正装的类别优势，基于传统正装进一步提升市场占有率；甚至在有段时间雅戈尔终端形象日益趋于休闲、时尚化，迷失品牌的类别定位。对时尚正装品牌阵营缺乏有效的攻击；任意时尚正装品牌壮大，并且不段侵蚀传统正装的市场份额与终端生存空间。
六、“五箭齐发”存在的类别逻辑混乱
雅戈尔“五箭齐发”多品牌战略拉开了帝国反击的序幕，但是从类别竞争的角度上看，雅戈尔目前的品牌版图在类别逻辑上还不是特别清晰。
第一、蓝标、金标、绿标不能有效提升雅戈尔的品牌战斗力
1、 从防御角度上看，雅戈尔应该立足获取传统正装类别的绝对控制地位，在推动类别影响力的同时，进一步扩大品牌的生存空间。
三个品牌是雅戈尔的延伸，在品牌体系上实际是对雅戈尔品牌资产的摊薄；
在雅戈尔品牌没有对其他正装品牌形成绝对影响力和威慑力的时候盲目进行价位、消费者的拓展是相当威胁的；绿标（GY）偏重休闲、时尚化，甚至有割裂雅戈尔类别属性的威胁！
2、从品牌运营效率上看，副标策略并不能带来品牌份额的有效扩展。
受原来品牌固有定位影响，采用副标并不能非常有效对消费群体进行诉求，使得副标的作用有限。例如Hugo Boss 为了针对不同的特定人群进行诉求，在Hugo Boss Black的基础上拓展出Orange、GreenBoss，但最终占总销售额75%的仍然是Hugo Boss Black；其他副标的贡献率是有限的。
3、从空间竞争角度上看，三个副牌并不见得为雅戈尔争取更多的终端资源。
多品牌扩张的优势往往通过终端资源的获取而凸现。百丽的成功在于通过百丽、天美意（Teenmix）、思加图（Staccato）真美诗（Joy&Peace）等八个鞋类取得更多的商场终端，以8.2%的市场占有率排名销售额第一。蓝标、金标、绿标同在雅戈尔结构体系下，而且产品线相同；并不见得可以帮助雅戈尔在同一个商场获得三个专厅（柜）。
第二、绿色环保汉麻系列的HANP类别空间有限，缺乏战略纵深。将汉麻纤维产业化，形成独立品牌HAN，符合了现代消费者对健康、绿色环保的追求。然而，专门针对汉麻纤维进行产品线延伸，最后能够带来多大效益市场的考验。因为这种消费需求过于小众，使得麻纤维制品无法形成一个的类别空间，乃至一个独立的服装类别。
就像竹纤维，有很好的概念，但是一直没有形成一个独立的类别。
立足于如此小众的产品类别，亦使得HANP品牌无法形成规模化效益。
七、 雅戈尔要抓住类别机会进行防御与反击
目前雅戈尔的多品牌发展方向尚处在起步阶段，其策略尚有待完善。
从单一品牌向多品牌发展，对于雅戈尔而言是一种可喜的开端。
毕竟，多品牌是克服市场零散性，形成集中度的有效途径。
但是，雅戈尔在多品牌过程中，必须围绕类别定位，处理好防御与进攻两者之间的关系。
首先，在防御上，要神化雅戈尔，去控制传统正装的消费者心智资源无论如何进行多品牌化，雅戈尔始终是企业的灵魂与核心。构建有效的防御体系，稳步扩大雅戈尔品牌正装市场份额是多品牌的前提。为此雅戈尔需要强化传统正装类别的优势。让雅戈尔品牌在传统正装成为一个神话，牢牢控制这一类别消费者的心智资源。让消费者在想到商务、政务、婚礼、谈判等一切正规场合就自然联想到雅戈尔品牌，让雅戈尔品牌销售量进一步提升！（仅以婚礼市场为例，目前国内每年结婚人数已逾千万对，如果雅戈尔能拿下其中10%，而每对以1000元消费量计算，就能产生10个亿的销售额）为此，雅戈尔需要克服以往对产品技术优势的迷恋，将诸如VP、DP等技术性语言，转化为针对正装消费者精神利益点的诉求。让品牌能够激发消费者在正规场合的庄重感与成就感！ 其次，在进攻上，尽量选择大类别进行无关联性多品牌化。多品牌的目的是，对竞争对手进行有效的打击，同时克服服装市场的零散性形成集中。这是一种进攻性策略。为此，雅戈尔在多品牌的过程中，要注意以下几点：
1、在多品牌发展中，要善于控制有效的类别机会或是针对竞争对手占位的类别，对竞争对手的品牌形成制约与削弱，在同一类别中去分化竞争对手的市场。或是把握市场发展的趋势，开创一个足够大的类别领域，满足多品牌、规模化的效益需求。
2、在多品牌前期，尽量做到无关联性发展,因为要控制不同的类别市场，满足不同消费者的需求。在品牌体系布局中，旗下多品牌尽量保持独立、不要产生关联性。例如Hart Schaffner Marx已经具备较好的品牌基因，能够去抢占高端人群市场，现阶段尤其注意保持独立性。在Hart Schaffner Marx在国内市场站稳之前，不要与雅戈尔品牌关联过多的而产生干扰。
3、发挥渠道作用，让弊端转化为优势.针对自建渠道带来巨大费用、渠道效率的批判由来已久。多品牌发展，由自营渠道负责旗下品牌的经营，有利于克服渠道弊端，形成优势。这需要转变职能与定位，让雅戈尔各地的销售公司变成真正的品牌经营公司， 从而带来巨大的渠道效率，让庞大的渠道真正起到规模化效应。
最后，祝愿雅戈尔品牌日益壮大，早日带领民族品牌对占据国内高端市场“洋品牌”进行一次胜利大反击！
