爱华网洋河、郎酒近几年的成功给到行业很大的震动，尤其是洋河的蓝色风暴以及郎酒在市场扩张上采取的群郎战术更是成为各酒企纷纷效仿的标本。其实，行业的发展本来就是一个不断创新、叠变的过程，只是这个主角是洋河、郎酒，还是口子窖、汾酒则要视行业的整体环境及社会大环境来决定罢了。
我们不妨看看几个对应的典型案例。市场经济放开后，酒类的发展速度相当快，上世纪九十年代初孔府家、孔府宴的成功是典型的广告酒成功案例，当时国内市场的酒企比拼的就是谁的广告投放多，谁的声音最大，全国一下子冒出了相当多的名牌产品，及至山东秦池将广告酒泡沫吹灭，行业才结束广告一支独秀的局面；小糊涂仙的成功得到了两个启示：抢占酒店终端，开创了中档酒畅销局面。后来的口子窖将这一推广手段模式化，总结出了盘中盘推广方式，一时成为行业的经典教父；酒鬼用全国最贵的白酒出击高端酒市场配合其文化酒营销宣传，迅速成为行业的高端酒新贵。五粮液、水井坊摸到这个规律后，更是将这一手段运用得炉火纯青，同样一举成功，五粮液更是成就了其20年的酒业帝王梦想；而营销顾问的盛行，点燃了团购的导火线，但真正将团购工作做到顶级水平，成为国酒的则是茅台的卧薪尝胆，在季老爷子的带领下，茅台的团购工作持续地从高层、军队着手，硬是在全国浓香一片红的情况下，凭借坚守的酱香风格超越五粮液重新夺回失去多年的头把交椅，成为行业新的高端酒王者；
时移世易，大浪淘沙，曾经的很多标杆已经离我们渐行渐远，甚至从视线中消失掉，但新的标杆重新树立，行业需要标杆，群众需要英雄，各领风骚三五年本来就是我们的古训。当行业的目光向洋河、郎酒聚焦时，恐怕就有了英雄迟暮的危机感了。不是危言耸听，太多的行业案例已经给了我们血淋淋的教训。洋河的成功是什么？郎酒的成功是什么？当我们拨开事物背后的本质时就会发现真相可能并不是大家想象的那么简单。全国市场已经越来越难做，许多曾经的全国性品牌或半全国性品牌不是已经销声匿迹就是被打回老家，譬如赤水河、天士力以及浏阳河、口子窖等品牌，如果还自话自说是全国性品牌就只能让行业蒙羞了。那么，目前的行业环境下，怎么样能够像洋河、郎酒那样重启全国化的道路？
首先是产品的差异化。洋河的蓝色包装引领了行业新风尚，开创的绵柔口感第一次让消费者对白酒有了感性的认知，炯异于其它白酒品牌对口感的生硬描述或专业化描述，半天也没整明白向消费者传达的是一个什么样的信息。洋河的这种产品风格和表现方式刚好契合了时下流行的体验营销和感官、图画营销，符合时代潮流，也使得他迅速成为消费者的追捧对象；而郎酒的产品差异化则主要体现在其酱香酒香型及酱酒的历史名酒沉淀上，抓住了茅台崛起后价格不断上涨带来的产品断层空缺，属于典型的跟随性产品差异化。也就是说，郎酒的产品差异化是在与主流品牌茅台保持一致的前提下与市场上众多非主流品牌体现出来的差异，抢占的是茅台不能满足的这一大片消费空档市场，属于典型的历史性机遇。
一般的企业在开拓省外市场时如果不从产品差异化入手，从所开拓的市场特性入手开发产品的话成功几率相当小。或者就是成功了，先发优势很快就会被后来者超越，回顾各白酒品牌的成功很容易就能够找到这个规律。
其次是营销模式的差异化。营销模式的差异化同样要结合行业发展的大势来开展才会有事半功倍的效果。口子窖外拓采取的盘中盘模式为其撬开了南京、陕西等外省市场，尽管这种胜利果实到后来没有保住，但这种模式的差异化为其省外市场的开发带来了快速见效的效果却已经是行业不争的事实。同样的事情在小糊涂仙、浏阳河等品牌身上得到了印证。
再说说洋河这个案例。除了典型的产品差异化外，营销模式的差异化也帮了洋河的大忙。2004年，行业的团购营销还处在摸索阶段，许多品牌对此的运用仍然没有总结出一套系统的理论，但凭感觉，许多企业已经走上了试点并且取得了较好的效果，洋河在这个时候就把握了行业先机，率先在江苏市场开展了省部级领导大公关活动，取得了非常明显的效果。其江苏根据地市场得到夯实后，洋河外拓时同样遵循了这一推广模式，并且在专业咨询公司的帮助下整理出了符合本企业实际情况的团购操作手册。洋河的这种从消费者拉动反向操作的营销模式使他的价格体系得到了稳定，而市场起来后因价格体系的稳定又导致了流通渠道的主推，市场的爆发效应非常明显。
因此，营销模式的成功和差异化对外省市场的开发前期帮助非常大，做不到这一点，你又凭什么与已经成为当地市场老大的品牌去较劲呢？
次之为对省外酒类企业的收购。我们在实际工作中发现，省外市场的开发难度越来越大，开发成本越来越高，有时就是投入几千、上亿元的开发成本也不见得有一个良好的回报。这既跟目前的地方名酒崛起的整体大环境有关，也跟消费者的理性回归有关系。与其拿出几千万的开发费用去做一些尚不能肯定得到回报的事情，还不如用这几千万元去省外收购一家地方酒类企业，借助地方酒类企业良好的社会资源和品牌历史沉淀资源去运做该省外市场，这样把握性更强，市场费用也低，还能够得到地方政府的支持。我们看到的华泽集团收购地方酒厂基本上是这一战略思想的体现。另外如贵州青酒收购湖南怀化的锦江春，水井坊收购湖南益阳的南洲，泸州收购湖南的武陵酒厂等都可以看到这种外省市场拓展模式的盛行。泸州在湖南畅销这么多年，不能不说对武陵的收购也帮了泸州的大忙。 |!---page split---| 借用资本和品牌影响力去收购外省的白酒企业来扩张自己的外省市场份额，这种模式虽然利益点多，但收购企业的整合能力一定要强，尤其是企业文化的整合能力，要不然搞出个水土不服，白花花的银子花掉不说，市场仍然没有起色，收购就成了包袱那就得不偿失了。不过在目前的环境下，尤其是地方名酒整体复苏的大环境下，应该是机遇多过风险，关键是这几年的步伐要快，收购后的市场推进起色要快。如果等到消费风向转变再开工，你就是踩到股市的高点，掉下来会很疼的。
再次为边际市场的开发。遵循边际市场开发效应运做省外市场是我们许多白酒品牌的惯用手法，一是这些省外市场临近自己的酒厂，民风民情都吻合，消费习性也接近，成功的可能性较大；二是企业的开发成本较低，费用的可控性较强，就算没有开发成功也不会让企业大伤元气；三是开发成功后的胜利果实较容易得到保护，不会出现市场撬开后被别的企业偷摘胜利果实，因为人力、物力跟得上。
湖北的枝江、白云边开发湖南市场就是这一思想的典型体现。枝江在湖南与湖北接壤的岳阳、常德、益阳三个地级市场的销售就超过了一个亿，成为枝江外拓最先过亿并得到了持续发展的外省市场之一。白云边在与湖南与湖北接壤的几个县级市场发力，获得的销售就超过了2000万元，因为都是中、高端产品，企业的利润非常可观。江西的四特在开发湖南市场时同样遵循了边际市场开发理念，选择的是靠近江西的湖南株洲县级市场入手，这两年也取得了明显的效果；还有贵州的小豹子选择的是与贵州临近的湖南怀化市场着手，也曾经成为怀化市场的第一品牌。
边际市场开发还要遵循循序渐进的方式，开发一个巩固一个，因为对大多的企业来说，开发资金毕竟是有限的，不可能拿出很多的钱一下子将自己周边的外省市场全部开发完，这不符合市场开发中资源聚焦原则。同样的道理，开发边际市场时还要考虑边际市场的竞争环境，当地的地方企业是否够强势，开发的成本有多大等都要事先评估，打市场最忌讳的就是脑袋一拍的盲目冲动。
最后是战略市场强攻。有些企业所在的竞争环境非常恶劣，或者自身的发展已经达到了一个高峰，再在这里发展下去已经明显的后劲不足，这个时候的外拓就是企业战略发展的需要。安徽迎驾在安徽已经彻底消灭了5000万的地级市场，洋河在本省的销售已经突破30个亿，企业的本省市场发展空间阻力加大，竞争进入了胶着状态，这个时候企业外拓就非常必要。但外拓的战略市场该如何选择？究竟怎么开打外省战略市场？
一般来说，企业选择外省战略市场时首先要关注所选择的外省战略市场是否有足够强势的地方酒企或全国性酒企，尤其是这些企业的产品定位与自己企业产品的定位雷同时，更要慎之又慎；二是尽量错开其它品牌的根据地市场进攻，这种进攻所花费的代价太大，竞争也过于惨烈；三是自身要配备足够的人才和资金储备，要有打持久战的决心和耐心。
通过以上分析我们可以发现，为什么广东市场、浙江市场等会成为很多品牌选择成为外省战略市场的机会型市场，因为他们都符合战略市场选择的要素。而这些市场也成就了稻花香、泰山特曲、皖酒王、伊力特曲等品牌省外淘金的梦想，引得无数企业竟折腰。而前几年的河南市场、山东市场、陕西市场也一度成为外来品牌的乐土，也验证了上述分析，因为前几年的河南、山东、陕西本土白酒企业集体失声，导致外来白酒企业长驱直入，迅速占领了他们的市场。随着近两年的不断收复，这些市场重回地方酒企的怀抱后，外来品牌在这些地方的开发才淡了下来。
我在这里想提醒大家的是不要因为洋河、郎酒的成功就盲目掀起外省市场开发的浪潮。任何成功企业的成功基因其实都是不可复制的，你的借鉴也许可以给你带来一些小小的安慰，但绝对带不来持续、长久的荣耀。当五粮液成为标杆超越茅台时，有谁会想到如今的茅台会进行反超，重新构建起新的“茅台神话”？口子窖的外拓一度成为行业学习的榜样，目前的口子尽管仍然不断增长，但其被打回安徽老家的现实却仍然让行业唏嘘不以。外省市场的开发对绝大多数的地方酒企来说都是一条荆棘坎坷之途，轻言外拓消耗掉的可能不仅仅是真金白银，还可能危及企业的基石，因为你在外拓的同时，“敌人”可能正虎视眈眈你那尚未牢固的根据地市场，他的猛虎一击很可能就此要了你的“命”。
一个企业一旦成了神话，这个企业也就被人供奉了起来，脱离了与大众正面沟通的机会也就失去了了解大众思想的机会，也意味着离市场越来越远。从这个意义上来说，不管是洋河、还是茅台希望不要被行业神话，谁能肯定下一个十年，这个神话会继续得以延续呢？
因为，我们毕竟处在一个英雄辈出的历史发展机遇最好的年代里！
