爱华网美容作为行业或产业所具有的最重要的特征是“服务”，其提供服务的是“人”，是具有一定技术能力并能够满足“消费主体”对美容的客观需求。由此我们可以很容易得出一个推论，那就是管好人是管好美容业的最基本要求。 在为企业提供咨询的实践中，很多问题对于专业人士比较容易解决。比如提供什么样的产品，向上的人提供产品，运用怎样的营销或者促销手段和提升竞争能力等等。但是就在人们最容易忽视的“人力资源”这一块，几乎很难得到实质性的解决。人员流动过快。人员素质难以质的提高，服务质量在不同人员间从在个体差异等等。这些地解决，很大程度上困扰了许多美容企业。不论是生产性企业、公司还是销售性、服务性店企，都对此捉襟见肘。那么，是什么原因产生了这样的问题呢？以下做简单分析。 经济基础不牢固 美容企业小而多的特点，促使大量美容企业关停并转。一批企业倒下，一批企业站起，这种原本符合市场经济原则的优胜劣汰，在美容企业演绎的却并非遵规守据。过于浮夸和过于唯利是图，导致生产规模和企业实力不匹配，从而影响终端对价值取向的判断，变成上游企业轰轰烈烈打折，加强配送，又暗中扶高产品价格。下游进店进院就培育出“利益优先，权益让路”的境况。最终消费市场上，得不到实惠的、最迷茫的就是消费者。当消费者不再买帐的时候，由于经济基础不牢固，产品形象不健康，企业搭建的销售大厦怦然到塌。企业人员从入职到失业，一方面见证了企业生存到死亡的全过程，一方面又很快被迫进入了求职循环当中。一家企业如是，许多企业也如是，无形中给人一种错觉：美容企业本来就是短寿的，所以在美容企业工作，频繁的流动也是正常的。 企业构造不完善 构建企业结构，是通畅企业沟通，提高企业效率的必要手段。现代企业对此的认识基本是一致和具有共性的。因为作为企业最大最根本的目标“利润最大化”，需要许多环节的配合。只有企业内部的结构完整，才能够保证企业在生产或经营的过程中，体现利润最大的要求。但是美容企业往往由于大多还不能算的是技术性企业，对劳动力密集的依靠程度很之高，但又有一定的个人技术能力需要。使得其对人力资源的需求十分的大。几乎所有企业都意识到需要靠人来完成产品价值的转换，达到利润的追求目标。但是在实际操作上，很难达到要求。其一，企业对人力资源的规划没有前瞻性。只知道现在需要什么人就到市场上找。对适应本企业的人才的培养和提升力不从心。其二，企业没有相应的部门和专业的人才通过合理的制度来约束人。要么有章不循，要么根本无章无秩。
“HR”这样一个新型的管理概念，没有在美容企业内生根开花，更不要说是结果。从而不能最大限度的挖掘人力资源对利润的贡献能力，调整人力结构在企业结构的合适位置。 产业定位不清晰 产业定位的内在含义是什么？对于许多美容企业并不是很清楚。实际上，产业定位就是企业要“做什么”！“做什么”是战略的问题，它涉及企业的类型，涉及企业提供的产品和服务，涉及企业核心竞争力存在于哪？对于美容产业发展，最大的动力是“服务”。要做的根本问题也是服务。提供什么样的服务，怎样提供服务是根本要解决的问题。但是在真正应对市场竞争中，美容企业往往将着重点放在产品和渠道上。当然，不是说产品和渠道部重要。只是需要强调的是消费者对所接受的服务的认可度，才是决定产业是否长足发展的核心要素。同时不被认可的服务在成熟的市场当中，能够决定渠道的扩张和萎缩，也能决定产品的生存和灭亡。轻视服务就是忽略人的能动性对消费群体的客观影响，表现在人力资源问题上就是把服务队伍优劣与业绩挂钩，把人性服务，个性服务变成机械服务。一切贴身服务统统以钱为本。导致人力资源管理手段和方式单一，更甚至将人力资源管理等同于业绩管理。
