爱华网第二章 90年代初期（90―94），广告为王品牌：绿丹兰、南源永芳、重庆奥妮、羽西、郑明明关键词：合资、广告、民族第一节 合资的开启与落幕 1991年，上海家化与美国庄臣公司合资成立露美庄臣有限公司，当时上海家化最具知名度的两个品牌―美加净和露美投入其中，由外方全面管理。1994年更是本土日化品牌外嫁的高潮期，这场合资运动选择的方式出奇地一致：将自有品牌与设备转让给外资，同时在合资公司里占据不到一半的股份。 这一年，宝洁公司分别买断了广州浪奇的 “高富力”品牌、“熊猫”品牌50年使用权，总代价不过1.81亿元。联合利华与上海牙膏厂合资建厂，联合利华以1800万美元现金取得控股权，同时把上海牙膏厂的中华和美加净两个品牌收入囊中。aihuau.com 随后这些品牌或者被“雪藏”，或者“拓展失败”的事实，让本土企业想借助跨国公司技术、资金、人才、营销经验等增强自己品牌实力的初衷完全落空，反倒是拱手让出了自己原本不菲的品牌和市场。 与此同时，另外一些曾经名噪一时的产品，如上海日化二厂的凤凰牌化妆品，上海日化四厂的施美洗头膏，也难以抵御跨国公司的市场攻势，生存空间越来越小，乃至最后没有了声音。有人评价这可以看作跨国公司凭借资金实力和“威逼利诱”的双重手段完成了抢滩登陆。 这些合资惊人的相似就在于中方一般出让自己的品牌与设备，而外资都以资金进入，由于中方品牌与设备折算下来的钱并不多，外资在合资公司占了绝大多数的股份。如宝洁与北京日化二厂的合资，后者以熊猫品牌、厂房参股35%，宝洁支付给熊猫品牌50年的使用费是1.4亿元人民币，广州浪奇宝洁有限公司中浪奇以全国高知名度的高富力品牌、厂房和部分资金占40%的股份。上海家化以三分之二的固定资产、大部分骨干人员及露美、美加净品牌与美国庄臣公司合资，外资股份也占多数。还有汉高控股上海可蒙，获得可蒙与孩儿面品牌的使用权等等。 应该说，国内日化企业与外资合作，除了有生存忧患这一客观因素外，还是希望能够借外资雄厚的资金与成熟的管理及营销经验，进一步提高自己品牌的市场。对外资而言，合资除了政策上的原因以外，利用中国本土企业现成的设备、渠道和低廉的劳动力成本，将会使费用大大减少。从前景看，这是一个双赢的举动。 然而，一场双方你情我愿的美妙婚姻却让这些历史悠久、质量过硬、曾经深得消费者喜爱的日化名牌产品在市场的洗礼中彻底的销声匿迹了。 合资后的熊猫洗衣粉产销量逐年下降，从年产量6万吨下降到2000年不到2万吨。曾经全国销量第二的浪奇洗衣粉在合资之后，几乎没了踪影。美加净牙膏也是每况愈下。当年在地方上称霸的海鸥、天津、桂林等洗衣粉自归入汉高旗下后就再也难续辉煌。 合资就这样赔了夫人又折兵，究竟是怎么回事呢？透过合资的实质，我们不难发现盲目婚姻的苦果。 1、对合资理解不透，交了很多的学费。合资在当时有两种形式：一是将品牌完全卖给外资，如曾全国闻名的洗发水商标“洁花”就是广州肥皂厂以500万作为合资厂的资金注入的。外资自然可以对此品牌自由支配，结合自己的品牌规划推出自己的产品，一部分本土品牌就此冷藏也就不言而喻。还有一种是租用国内著名的商标使用权。由于这些商标在国内的价值很大，所以购买不是很现实，而在外资保证每年给予多少资金的品牌维护费的条件下，国内企业方忍痛割爱。 以活力28为例，中方将品牌和技术设备租给德国邦特色公司使用五十年，要求德方每年在活力28上投入不得少于亿元。但这种指标并不是可以很明显衡量的，特别是在销售中很多费用无法计算，所以实际投入远远少于合同上的数额。美加净同样经历了类似的痛苦。 2、定位改变，你不再是当年的你。投入只是一个方面，外资的市场策略才是造成这些品牌沦陷的重要原因。以宝洁为例，在广州与浪奇合资后，虽然浪奇全国销量第二，但考虑到广东开放较早，本地人接受外来事物的障碍较小，所以仍然将浪奇雪藏，启用自己的品牌汰渍和碧浪。而宝洁本身没有在国内推出洗洁精，因而仍然沿用浪奇的高富力洗洁精。在北京，由于当地消费者对本地品牌认知度较高，宝洁在与熊猫合资后还是使用熊猫这一品牌，与自己的品牌并驾齐驱。 但产品的定位却成了国内日化品牌的致命伤。由于外资品牌一般都采取高端撇脂策略，将产品价格定在高档，对中低档市场往往不屑一顾，所以即使保留国内品牌，也将他们的价格有所拔高。消费者原来以低价购买的产品，突然之间就变成了高价产品，况且东西还是原来的东西，这叫消费者无法接受。 像活力28洗衣粉，本身价格就高，合资以后比汰渍还要高，产品性能上没有特别的变化，失宠乃意料之中的事情。美加净、熊猫这类中低档品牌又麻雀变凤凰，让消费者退而却步。国内品牌尴尬的面对市场份额的流失。而像桂林、天津等洗衣粉虽定价在中档，但由于外资对农村市场不感冒，在城市市场也无法与高档洗衣粉媲美，节节败退让人寒心。与此同时，外资品牌在中国呼风唤雨，海飞丝、飘柔、高露洁、汰渍等已成了新一代日化品牌的代表。 3、乱拉郎配，当时在各地政府盲目攀比引进外资的情况下，只要有外资注入，就算是业绩的成功。因此一些当时的国产品牌，在未摸清婆家底细之前，就被行政命令迫不及待的“走进洞房”，这场“先结婚，后恋爱”的婚姻，却在“掀起盖头”时发现并非是郎才女貌的天作之合。比如上海家化与美国庄臣合资，后者擅长经营腊制品，对化妆品的生产并不精通。活力28合资的德国邦特色是以厨房卫生洁剂为主，洗衣粉根本不是其主流产品。因此也造成他们用高利润来衡量产品，使得这些产品与市场消费严重脱节。找错婆家是痛中之痛。 90年代初期的合资基本以国内品牌全面被封杀或者全面出局告终。两个你有情我有意的恋人经过一段痛苦的恋爱之后，大部分选择了分手；而结果正象穷小姐嫁给了富翁之后，穷的依然贫穷，富翁仍然潇洒。第二节 民族品牌的先驱与失落在国内众多品牌争先恐后地进行合资之时，还有一些品牌在坚守阵地，并创造了一个又一个辉煌。第一小节 长城永不倒，国货当自强的奥妮 第一个要提到的是重庆奥妮。在解析重庆奥妮之前，我们来看一下她的产品发展历史。 1985年，奥妮开发出了粉底霜，市场反映平平。1987年，奥妮开发出了海灵草洗发水，第一次进入洗发水领域，脱颖而出。 1990年，奥妮公司通推出了奥妮啤酒香波。奥妮啤酒香波以其优质、价廉的特点，以及充满青春活力，极具创薏的影视广告，成为当年洗发水市场一匹耀眼的黑马。1992年，奥妮开发出了麦饭石洗面奶，在济南的全国百货会上一炮走红，从此开始了奥妮在全国市场的南征北战。 1992年，奥妮啤酒香波已成为中低价位洗发水中的领导品牌。她奠定了奥妮品牌在中国洗发水行业特殊的地位，同时也为奥妮品牌将来打下了坚实的基础群雄逐鹿。奥妮的前身，是成立于上世纪70年代的一个集体企业――重庆红星汽车配件厂。1981年，该厂开始生产洗发类产品并更名为重庆化妆品厂。1985年，拥有员工180多人的重庆化妆品厂经营陷入困境，年销售额仅180多万元。黄家齐临危受命，由组织委派任厂长――奥妮的起点是一个不折不扣的集体企业，而黄家齐的起点则是一个集体企业的管理者。1991年，在黄家齐的促成下，重庆化妆品厂与香港新成丰贸易公司组建了合资企业。在新诞生的重庆奥妮化妆品有限公司中，新成丰占股25%，重庆化妆品厂占股75%，企业的话语权仍属于这家集体所有制企业。不过，新公司的诞生令奥妮不但可以享受“两免三减”等国家税收优惠政策，而且也取得了独立的经营权、人事权与分配权。黄家齐在当年销售额5000万元的基础上，开始了他高歌猛进的品牌之旅。1992年6月，在济南的化妆品展销大会上，突发奇想的黄家齐租赁一架军队教练用直升机，垂下一条写着“中国洗面大王―――奥妮洗面奶”的巨大横幅在会场上空盘旋。同时，奥妮还承揽了展销会期间所有广告，包括餐卷、手提袋、酒店接送点广告牌、出入口广告牌等，都打上奥妮广告，这一天，黄家齐拿到5000多万元的订单。同年，奥妮打破本土洗发水品牌以低价位默默做终端的营销惯性，请歌星红豆代言洗发用的啤酒香波广告，开创了中国洗发水行业请明星作广告之先河。这一年，奥妮产值过亿，黄家齐手里的资金越来越充裕了。 1994年 奥妮推出奥妮皂角洗发浸膏。奥妮皂角洗发浸膏充分继承了中国传统的美发经典并结合现代护发科技于一体，其优良的品质、古朴的包装，以及“植物一派重庆奥妮”的口号，立即打动了广大消费者，奥妮从此开创了中国植物洗发的先河。奥妮皂角洗发浸膏的成功让竞争对手羡慕不已，也让他们看到了植物洗发市场巨大的空间，一时间跟进者众多，其中也不乏国际知名品牌的介入。这时，奥妮人选择了奋斗。 1996年，奥妮公司推出了奥妮首乌洗发露并邀请当时如日中天的香港影视巨星刘德华作为产品形象代言人，刘德华“我的梦中情人”，以及“黑头发，中国货”的真情演绎，倾倒了无数的少男少女，奥妮首乌洗发露也当之无愧地成了植物洗发水中的领导品牌。奥妮皂角洗发浸膏和奥妮首乌洗发露的成功，不仅开创了中国植物洗发水市场的格局，为其他国内品牌向洋品牌挑战树立了榜样，中国洗发水市场从此走进了群雄并起，逐鹿中原的时代。 1997年，奥妮百年润发聘请周润发做为形象代言人，继续推进情感路线，市场开始达到顶峰。此后，西亚斯广告也是铺天盖地，但再也难现昔日辉煌。 在研究重庆奥妮连篇累牍的品牌文章中，初期宣称其成功的居多，后期宣称失败的居多。其实一个品牌的兴衰必有其成败得失。 顶峰时期的奥妮销售最高峰达到8亿元（业内说法），黄家齐自己说来有33个亿（奥妮皂角当时卖了12个亿，奥妮首乌卖了21个亿），我们不去探寻实际的数字，更看重里面的玄机。 在90年代初期，广告战略可以说是最有效的竞争方法。从春兰到燕伍，从秦池到奥妮，无不遵循着这一定式。1994年，当奥妮喊出植物一派的口号时，业内为之震撼和喝彩。因为国内品牌终于可以与洋品牌叫板了，这是当时整个民族的骄傲。探寻奥妮的品牌之旅，其成功之处在于高举植物大旗，有效区分了宝洁等外资品牌，建立了稳固的品牌结构。 首先我们来看奥妮洗发露的品牌成长轨迹。奥妮洗发露最早提出“植物一派”理念，并抓住了有广告就是好产品的时代契机。当时的洗发水品牌都在跟进宝洁的飘柔二合一，惟有奥妮独树一帜有植物概念统领品牌价值。除了概念以外，奥妮还做到了当时许多企业做不了的事情，那就是有质量、效果俱佳的产品支撑，奥妮洗发浸膏、奥妮皂角、黑芝麻、首乌等产品，有力地支持了品牌核心价值。从这一点上来说，奥妮的品牌定位和策略到今天都是超前和有效的。只要奥妮坚持这个路线，完全可以在今天占据一定的市场份额。其后，奥妮改变口号，推出“黑头发 中国货”，侧重点向自然美感方向过渡，希望脱离简单的产品概念，向民族品牌和自然品牌的高度过渡。关于这一点，笔者以为不可断然否定，虽然偏离了一定的原有轨迹，但也不失为阶段性提升的有效方法。 1997年，奥妮开始推出百年润发。百年润发不仅注重奥妮品牌的植物一派，重庆奥妮的功能表达，还更多地注入了情感因素，将品牌定位从一般的功能性描述上升到感性高度，更为难能可贵的是百年润发的情感传递是通过传播生活形态来完成的。当红影星周润发的倾情表演将百年润发的情感世界表露无疑。 至此，奥妮品牌的基本架构基本完成，剩下的只要延续品牌路线，不断以新产品进行消费引导即可。遗憾地是，不成熟的中国企业都有2个通病，一是不断改变，背离初衷；二是恨不得一夜进入500强，因此500强的东西都是先进的，盲目学习、引进，最后消化不良基本上折射了当时中国好企业的结局。 此后，奥妮继续对品牌进行改变，突出国货、民牌，一句“长城永不倒，国货当自强”将这种定位传播到极至，也堵塞了这个方向的发展。于是，奥妮又想到了国际4A广告公司，认为他们才能真正建立长久的品牌。由此也揭开了奥妮的悲剧开端。奥美，让奥妮很受伤 1998年，经过多方选择，以360度品牌管家闻名的奥美成为了奥妮的品牌顾问公司。在与奥美的3年合作中，我们看奥美主要做的几件事情。1、奥妮的品牌再改变与再定位。奥美经过市场调查研究和分析，为重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏“提炼出”不腻不燥，爽洁自然“核心价值，广告片的核心创意是一幅瀑布，头发构成的瀑布。奥美认为，依照中国人的发质只要给他们一个不油腻、不干燥的这种所谓“自然美”的中性成效就能很好的取悦消费者了。这个广告片从1998年3月开始在中央台密集投放。2、促销活动方面， 为了与广告创意相配合，形成整体的广告运动的合力，奥美紧跟着策划了一项名为“奥妮带你去看瀑布”的行销活动。 与此同时，免费派送活动也在全国几个目标市场轰轰烈烈的开展起来。它是整个推广活动的重要组成部分。具体内容是，在全国7－8个主要目标城市，把小袋装的产品（6毫升）免费发给消费者试用。一时间，一场声势浩大的整合推广运动仿佛使得奥妮如日中天。 3、结果。看着几千万的广告投进去，所有人都在眼巴巴的等着市场回报，没料到残酷的市场跟包括奥美在内的所有人开了一个大大的玩笑，市场竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。大肆广告投入的结果是，奥妮当年新皂角的销售收入只有1亿多。更加雪上加霜的是，奥妮连续抢夺央视标王，每年投入广告费用不少于亿元，广告投入与销售额之间形成了一个滑稽的对比。投入产出间巨大的落差，令奥妮的财政方面出现了重大问题，也就是它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。 这年，奥妮持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到1995年的水平，市场占有率也从12.5％跌至不足4％。于是奥美的一通“经典案例”最终成为了阻止奥妮前进之路的“泄痢停”。 用黄家齐自己的话说，“这的确对我们公司的战略产生了影响，经历了与奥美公司合作的失败，这是我最痛心的，奥美公司在中国所做的成功的案例不是很多，但这不否认它确实是一个很好的、优秀的公司，经过了这个失败之后，我重新反思广告的美与广告的实际诉求之间的关系。就奥妮公司的产品来说，这些产品并没有单纯地列举出来那些是适合儿童的，那些是适合青年人，哪些是适合老年的，我们没有定位在一个单纯的群体上，但我们却过多的唯美而导致了广告的定位限制了产品的消费群体，并太过于唯美的追求反而淡化了对产品本身的功能的诉求，与奥美的合作让我们花了很多的钱，这使我们伤了一些元气。至于花了多少钱，社会上风风雨雨地说了不少猜测的话，时间也过去了，就不再提了。但实事求是地说，国外的这些4A公司的确使奥妮公司大伤元气，所以，在受伤后，我们对于下一步该怎么走也确实有些迷惘，这也是近两年来奥妮公司比较沉默的原因之一。 ” 按照黄家齐的说法，是过于重视唯美而忽视了消费者利益，才导致了奥妮的下滑。那么奥妮公司自己是如何选择这个方向的呢？难道就因为对方是奥美么？中国企业与外资广告公司合作当中，成功的较少而失败的居多。如红桃K与盛世长城和精信的合作，奥妮与奥美的合作等等，无不以失败告终。这里面有几个方面的深层次原因。 第一是所处阶段不同。国际4A广告公司基本上都与世界著名品牌长期合作，他们所提供的服务是符合这些品牌现阶段发展需要的；而国内企业长者30年，短的不过几年的时间，用人家发展100年的情况来套用我们今天的企业，就好比用管大象的方法来管理兔子，文不对题，以短击长，最终是让兔子自己以为成了大象，缓慢笨重，很容易被真正的大象踩死。 第二是需求与服务脱节。笔者以前经常代表企业与国际4A公司打交道。国内企业希望广告公司是万能的，包括品牌、通路、促销等等各个环节提供指导，而除了品牌建设之外，国际广告公司也是门外汉，你硬要他给你他不擅长的，最终是害人害己；第三是盲目崇拜。总认为对方是国际公司，有成功运作世界品牌的经验，殊不知建立品牌不是简单的广告创意或者品牌规划，还有许许多多相关的环节，于是盲目照搬其他品牌的经验，成为一段时间内的主要合作方式；第四是广告公司对国内市场的了解程度远不如国内企业。他们学习的是正规战争，大兵团机械化作战，而我们还是毛泽东思想，正在农村包围城，用李德的办法还不如毛泽东的方法管用。以上四条的存在，导致双方的合作成功度不是很大，相比于海尔初期基本聘用国内广告公司，这些企业交的学费可是非常昂贵的。 此后，为了扭转困局，奥妮又改变策略，抛弃了国货的思路，改用印度文化，推出西亚斯。其广告蒲一推出，品牌界批评文章如潮，实际上，笔者个人以为，当时乃至现在，印度文化对中国的影响除了佛教以外几乎空白，想借用的话，不如借用日本或者欧美的文化，这些国家才是化妆品的引导者。结果可想而知，西亚斯仍旧昙花一现。2006年，奥妮旗下品牌先后转让给立白和纳爱丝，曾经的品牌帝国，不得不落下帷幕。客观地讲，奥妮为中国日化企业在诸多方面树立了样板。品牌差异化、包装精美化、品质优秀化、重视细节、广告先行等等到今天仍有许多借鉴意义。第二小节 价值12亿元的绿丹兰 我第二个要提到的品牌是绿丹兰。绿丹兰，曾经是国内化妆品业的第一品牌。 1991年由新加坡归国华侨李贵辉先生在广州创办。其商标价值被国家权威机构评估为 12 亿元人民币。在全盛时期，绿丹兰在国内建立了 69 个分公司，六大生产基地， 18 家合资企业，同时，在法国、美国、印尼、泰国、新加坡等地设立了六个分支机构与合营公司，集团总资产达36.6 亿元。 1991年，绿丹兰创业。 1993-1995 年，绿丹兰进入全盛时期，化妆品销售年回款额达 17 亿元； 1997 年，绿丹兰经过空前的多元化扩张后，开始步入企业的衰退期。 1998 年，绿丹兰在化妆品、服装、房地产及各条战线上迅速溃退，兵败如山倒。 2000 年，绿丹兰彻底从中国一线化妆品品牌阵营中消失。 一、品牌建设的先驱，超前的策略未必转化成最好的结果 在90年代的化妆品市场，能与玉兰油抗衡的护肤品品牌只有一个，那就是绿丹兰。其创造了护肤品领域第一的业绩，而这种成绩到今天仍是后无来者。绿丹兰“国际4A 式”的品牌锻造之路与经营模式与重庆奥妮品牌打造模式如出一辙。在终端方面，绿丹兰推行区域经销商制度及连锁专卖战略，在全国各大中型城市广泛建立绿丹兰专柜，专柜销售网络的广泛建立为绿丹兰产品的最大化分销作出了重大贡献。 绿丹兰的成功在于其品牌建设与品牌形象的打造力。在其早期的创业中，绿丹兰始终注重品牌力的打造，不遗余力在各地电视台及各大媒体加大广告的投入，品牌形象与品牌价值得到有效的提升。 在品牌建设方面，绿丹兰第一个进行CI统一，其绿色的标志成为当时中国大地靓丽的风景，“绿丹兰爱你一辈子”的广告开始全面传播。 在当时的中国企业都要面临一个问题，那就是打假。相比于太阳锅巴的全国打假队，绿丹兰的策略是高明的。1994 年，绿丹兰 300ml 摩丝被假冒，企业被迫改产新一代摩丝，只有当侵权者把绿丹兰集团的沉默、忍让，视为软弱可欺，假冒行为愈演愈烈时。绿丹兰才于1994年 9 月开展了一场以打击假冒伪劣产品为宗旨的“金秋大行动”，有效地抑制了造假风，同时又对受到假冒商品侵害的消费者做好了善后工作，使“绿丹兰爱你一辈子”的许诺得到了实际兑现。低调打假而不是高声喊叫，“认准商标，预防假冒”只会让更多人的相信到处都是假货，最终自己打死自己。 为彻底杜绝假冒伪劣产品的侵入，绿丹兰从 1994 年起，第一个将所有的产品上面都印上了法国顾问彭道尔头像的镭射防伪标志，并在全国各地增设绿丹兰精品专柜，建立了连锁式的销售网络。 千加美容院，千家连锁店的构想。1995年，绿丹兰提出千加美容院，千家连锁店的构想，并开始在全国范围内进行实施。应该讲，绿丹兰的想法是十分超前的，这种策略到今天仍是许多企业望尘莫及的。遗憾的是，随着绿丹兰企业的衰退，这种构想也只能在脑海中徘徊吧。二、盲目多元化的错误 1994 年，集团公司尚未在专业的化妆品领域深化并且站稳脚跟的时候，绿丹兰就开始着手向服装皮具、儿童娱乐、银行保险、交通、房地产、酒店旅业等 8 个与日用化妆品没有关联的行业全面铺开。从广州、上海、武汉、北京到北海，从酒店旅业、房地产、交通、保险业到服装、皮具，至1997 年底，绿丹兰先后投入10亿巨资进行多元化扩张。但令李贵辉始料未及的是，在北海的房地产投资因合作方资金迟迟不到位而被套牢，在武汉的酒店旅业投资亏损惨重。这些巨额投入，除服装公司盈利外，其他投资皆事与愿违，或被套牢，或亏损惨重。与此同时，绿丹兰在化妆品方面的销售通路由于长期积弊也在这时来了一次总爆发。绿丹兰沿袭过时的多级批发销售模式，在各地设立的销售公司不是凭实绩而是凭报表领取提成的销售管理制度，导致销售渠道失控。那些为了多拿提成而敢于虚报销量预期的销售人员甚至勾结假冒串货进入销售渠道的经销商并未受到制度的约束，一个经销商与销售分公司经理就可以把销量预期从10万元虚报为 1 亿元。而总部在并未进行审查的情况下仅凭销售公司的报表就决定生产，对市场真实情况蒙然不知，生产与销售严重脱节。 1997 年，武汉分销区域发展到全面库存积压，短短数月间，库积产品达 4 亿多元。从前公司在鼎盛时期一个柜台一天就卖绿丹兰产品 l － 2 万元，但在 1997 年后，一个商场一个月才卖 1 万元左右，而给商场租金就要 7000 多元，连成本都收不回。在这种情况下，绿丹兰被迫全面撤出商场。产品积压导致公司资金滞流，公司积压了 4 个多亿的产品，销售终端亟需资金做广告促销，以解决产品积压问题，但集团财务已无钱可调。由于多元化扩张，结果将至少 3 亿资金套牢，无法回援化妆品主业，于是导致促销、广告无法跟进。因整个销售通路堵死、生产瘫痪所带来的多米诺骨牌效应，从而促使绿丹兰集团元气大伤，一蹶不振。至此，绿丹兰的财务链断裂，生产无以为继，绿丹兰在梅州和从化可生产国内化妆品市场需求50％以上的基地生产设备基本上处于闲置状态。1998 年，绿丹兰的人才大量流失，绿丹兰鼎盛时期立下过汗马功劳的核心人才纷纷出走，而绿丹兰集团也因此被人戏谑为国内化妆品企业的人才培训基地。 “将在某个行业的成功模式复制到其他不相干的行业，进行盲目的多元化扩张是一个致命的错误”，绿丹兰总裁李贵辉坦陈。然而，李贵辉迟来的觉醒已无法挽回绿丹兰在中国化妆品史上的大败局。 进入1998年，至少有10亿元人民币血本无归―――一个企业多少年才能挣回10亿元？绿丹兰无米下锅了。四面楚歌的李贵辉既要应付危局，又要给属下打气以图东山再起。于是在提出二次创业蓝图即到2000年实现年销售额100亿人民币，开始了他的漫漫筹资招商之旅。三、无奈的现实 据绿丹兰集团内部的一份统计资料显示，2001 年全年，绿丹兰投入生产的资金仅为 2000 多万元，而全年的销售回款仅有 1000 多万元，促销广告费几近于零。与此相对应，在 1993 － 1995 年鼎盛时期，绿丹兰集团每年投入生产的资金超过 10 亿，而仅日用化妆品的销售回款就达 17 亿元／年，鼎盛时期每年在各类媒体投放促销广告费超过 6000 万元人民币。 2001 年，绿丹兰除在服装和化妆品仅有少许利润外，大量的资金沉淀下来， 3 亿多的应收账款和 3 亿多的债务让绿丹兰喘不过气来。集团公司在对外引资方面又一挫再挫，公司管理层里只剩下一班亲戚；在万般无奈之际，绿丹兰品牌只好出租给一家香港公司。 四、绿丹兰失败原因分析 绿丹兰的失败，败在了渠道设置的冲突。绿丹兰的渠道设计是模仿玉兰油的全渠道覆盖方式，即批发市场、终端、小店全部覆盖。在一定的时期，尤其是产品短缺的年代，这种设计具有得天独厚的优点，能够取得快速销量的提升。包括后来的丝宝、拉芳等等都是采取这种思路。遗憾的是，绿丹兰的价格设计上出了一些问题，批发商与零售商的价格基本一致；代理商的价格还不如批发商的低。甚至有公司高层领导为了一点现金流量，自己拿着货物到汉正街低价批发，造成整个价格梯次混乱。 绿丹兰的失败，败在了一言堂式以主观意识形态为管理特色的“家族式企业管理模式”上。赵元培提出的佐证是负责保健美容品生产的李贵淦、负责服装公司的李贵淼，以及负责财务、销售的不是李姓人便是其亲属或父老乡亲。这种以血缘关系一统天下的管理体系使“真正的人才无用武之地”，心怀不满而纷纷流失。“这种以人情替代制度的管理实际上是一种管理真空”，绿丹兰销售通路出现问题就是人情管理的“直接后果”。对大多数民营企业来说，如果不能摆脱家族式管理，只要在管理模式上还打着家族式的烙印，企业的危机就总是潜在的。在企业经营状况良好的时候，这种危机往往不被人注意，一旦经营遇到困难，危机就是致命的。而且当我们开始反思的时候就会发现，原来企业经营遇到的困难，往往正是缺乏健全管理系统的家族式的管理下所致。 绿丹兰的失败，败在了经营管理体制与营销管理机制上。作为以化妆品为主业经营的绿丹兰，没有建立健全灵活的渠道管理及经销管理机制，在渠道的开发与维护方面，企业的监管机制也极不成熟，导致渠道串货现象严重。多级批发通路在市场的发展过程中未得到修正且未适应市场发展的变化，严重阻碍了企业的发展和产品的分销。同时，集团总部的“大企业病”与“官僚主义”作风助长了下级营销人员与经销商的违规行为不断发生。 绿丹兰的失败，还败在了以多元化为战略特色的盲目扩张策略上。多元化是鲜花更是陷阱。绿丹兰的核心主业是经营“绿丹兰品牌”系列化妆品，而非房地产、服装或其他商业领域。投资战线的扩张拉伸和对主业经营的不稳定，导致多元化战略成为绿丹兰失利的坟墓。 在 90 年代中后期，多元化战略一度在中国炙手可热，在这样的一股热潮中，许多的国企与民营企业均纷纷推行多元战略机制。然而热潮过后，几乎一片狼藉。多元化的结果使这些企业大多数陷入“多元式的泥潭”之中不能自拔。多元化并非不可以经营，其问题的关键是，企业经营者对自身的整合能力和扩张能力的认识是否有足够的清醒，对涉足一个新产业时是否有足够的分析能力和把握能力。当这些能力还不足够具备的时候，所以多元化就成了陷阱。无独有偶，在多元化战略中，珠海巨人集团史玉柱的失败与绿丹兰又几乎如出一辙。与李贵辉所不同的是，史玉柱在时隔两年之后，又通过脑白金在保健品业再度崛起，成就了一段传奇。 后记： 据广州市天河公安分局的新闻发言人称，曾为中国化妆品第一品牌的绿丹兰老板李贵辉于2009年1月因自2000年来一直涉嫌的经济诈骗行为锒铛入狱，跟台湾的阿扁一样，将要在监牢中度过牛年的春节。这标志绿丹兰和李贵辉的最终没落。 绿丹兰虽然失败了，但其派生出的丝宝集团和幕尔丝宝又开创了中国化妆品的新时代。 第三小节 其他品牌的情况 此外，在90年代初期尚有不俗表现的还包括南源永芳。永芳曾是第一个进入中国市场的外资化妆品品牌，美容霜、F珍珠膏、高级润肤露被称为“永芳三宝”，成为当年中国女性心目中时尚、高档的优质护肤品牌。“岁月不饶人，青春无价宝，但求常拥有，永芳F珍珠膏。”这句永芳的广告词不知道触动过多少爱美女性的心。当年一小盒永芳F珍珠膏虽然才十几块钱，但在普通女性只用几块钱的“凤凰”的年代，已经算是高档化妆品。只需抹一点点，就会令整张脸显得惊人地白，是不少曾经的爱用者们对它最深的印象。 姚美良先盯住广州这个改革开放的前沿阵地，率先办起广州南源永芳日用化工有限公司，短短几年，业务发展神速，效益非常显著。“永芳”很快以它独特的魅力在琳琅满目的化妆品市场中脱颖而出，征服了中国城乡的姑娘们。1988年永芳高级美容霜在武汉首届美容节中，荣获全国高级美容霜的最佳化妆品奖杯，在大陆市场立足的第一次竞争成功了。1992年10月12日，南源永芳集团在广州举行1993年永芳系列化妆品暨S及L系列产品订货会，参加单位1000多家，盛况空前。这次订货会共订货1亿元人民币，随着永芳美容霜的畅销，永芳系列12种化妆品风行全国各大城市，陆续建立了永芳化妆品的销售网，从1986年至1992年，营业额由每年的800万元人民币飙升至5亿元人民币，升幅达62.5倍。“永芳”已成为国内最流行的高级化妆品，除畅销全国之外，还有20%的永芳化妆品自中国销往东欧市场，5%经广西销往越南。 鼎盛时期，永芳建立了全国比较优秀的培训队伍和促销队伍，与羽西一道成为靓丽的风景。与大多数企业一样，中国第一代企业家的个人力量决定了企业的成败，当姚美良不幸离去以后，永芳开始进入衰退，让永芳永远芳香的希望也随之而去。 另一个不得不提的品牌就是羽西。她是以名人名字命名化妆品的先驱，其后的郑明明、蔡燕萍等均是这一类品牌。1992年，世界著名电视节目主持人、美籍华人靳羽西女士创办靳羽西化妆品有限公司。专为亚洲女性设计是公司的宗旨，同时注重普及和传播美的教育。针对亚洲女性的特点和肤色研制开发的羽西品牌美容、护肤和香水系列产品，深受广大消费者欢迎。羽西产品在近十年的成长中，就以其独特的创意、世界一流的质量连续多年荣获由国家统计局和中央电视台央视调查中心以及《人民日报》信息中心联合颁发的"全国商场销售第一"、"全国市场占有率第一"、"品牌知名度第一(95%)"和"消费者心目中最佳品牌第一"等多项第一的殊荣。‘99《财富》杂志全球论坛上海年会称靳羽西是在中国最有名的美国人。羽西产品以其独特的红色包装、红色专柜、专业的柜台销售和整体的品牌形象迅速占领行业制高点，成为化妆品行业争相模仿的典范； 羽西开创了专业活动推广队的形式，利用高素质的女性模特作为户外推广的主体，迅速成为行业内的推广核心手段之一； 羽西开创了教育与培训辅助品牌的做法，成为后来专业线领域的经典。她撰写的《亚洲妇女美容指南》，亦成为第一本教中国妇女如何利用化妆品作为工具，建立自我形象的美容书。 羽西彻底改变了中国女性的时尚观念。上世纪90年代初，从美国归来的靳羽西以她那标志性的烈焰红唇和童花头给中国女性带来了最具象的时尚启蒙。 1996年5月，羽西与法国科蒂公司COTY合作，在经营管理、质量控制、供销网络、科技发展和新产品开发等方面力争与国际接轨，推出代表健康活力、自信形象的ADIDAS个人护理用品和香水系列，以及享有伦敦第一彩妆美誉的品牌RIMMEL------"我的色彩，我的语言"。 遗憾的是，随着国际品牌的不断挤压，羽西原来赖以生存的商场渠道逐渐被更高档商场、超市系统取代。高端商场越来越没有国内品牌的空间，而羽西又没有适时进行渠道的转型，其生存空间越来越小。
2007年，羽西被欧莱雅公司收购。第三节 5大批发市场形成 80年代后期，化妆品的急速需求增长导致原有的供销合作社形式的销售环节弊端尽显，有需求没有货的现象屡屡出现，于是销售更加灵活、快捷的私人个体户迅速填补了这一空白，并随着市场的变化而迅速形成规模，建立了中国化妆品批发市场的雏形。这些以低廉价格，丰富品种而闻名的批发市场迅速成为全国各地商家的购货首选，而这种现象直接导致了中国五大批发市场的崛起，到90年代初期，广州的新发、武汉的汉正街、重庆的朝天门、浙江的义乌，沈阳的五爱名气越来越大，风光一时无两。 这些批发市场为中国化妆品的流通做出了不可磨灭的贡献。 纵观90年代初期的市场，化妆品产品的主要渠道仍局限在商场专柜，但批发流通已经基本成型，物流系统得到了充足发展，上面所说的众多品牌都是以专柜或者批发市场为主体。随着渠道的不断变化，这些品牌的生存都收到了强大的威胁。90年代初期，这些品牌进行了多种有益的尝试，包括广告、连锁、教育、培训、专柜形象等等，为化妆品行业后续的发展起到了重要作用。
