爱华网本土品牌早期用“拿来主义”进行设计开发属无奈之举，有其历史原因和客观因素。但如果现在及将来本土品牌仍对知识产权不重视，仍热衷于抄版不止，那么，本土品牌会继续陷于“千人一面”的境况，并且整个行业会置身于恶性循环之中。 戒五，品牌经营不是“画饼充饥”，特许经营不是“只圈不管” 本土服装业早期的品牌对“先开拓后规范”情有独钟，并且在当时造就了不少品牌的成功。所以，不少所谓的专家都津津乐道着“先跑马圈地后精耕细作，先射击后瞄准”。于是，不少中小品牌或新兴品牌视其为品牌经营的座右铭，高举着品牌大旗为自己、为客户描绘着品牌的光明前景，大力吹嘘、大势扩张，而不考虑自己企业到底有多大的承受力。结果呢，或是供应链吃紧、或是资金链吃紧、或是管理链吃紧，并且，不少渠道和终端的经营状况不佳，“美梦难圆”。最后，客户不堪重负，坚持不下，散了；企业支撑不住，好一点的，换牌而为，更甚者，关门大吉。 品牌经营是一项系统工程，品牌经营是一项长期性的工程，有正常的品牌导入期、发展期、成熟期、提升期。品牌对一些企业而言，可以是企业经营的目标，可能通过不懈地努力而梦想成真；而对于某些企业或人而言，可能更象是个白日梦，因为品牌无法完成他一夜暴富的梦想，也不象他所想象的一蹴而就，更不能采用杀鸡取卵或拔苗助长的方式实现目的。
特许经营有其独有的规律，对于一个运作不成熟的品牌而言，扩张太快无疑是自取灭亡。因为特许经营体系，不仅涉及品牌知名度/美名度/忠诚度，涉及品牌形象建设；还涉及产品设计开发能力，涉及商品供应链，涉及库存承受能力；还涉及各终端营运状况和赢利能力，涉及各终端竞争能力；还涉及企业内部流程运营效率和效果，涉及企业运营团队和经销商团队的专业程度和执行力等。 特别是面对目前渠道为王、终端制胜的格局及正临全球金融风暴的非常时机，如何进行品牌打造、如何实现适度营销，理性地进行品牌经营显得尤为重要。 戒六，文化空洞，卖点单一 一方面，众多企业和品牌都动辄标榜自己的企业文化和品牌文化，另一方面，很多企业要么品牌理念空洞、USP泯然众矣，要么言行不一致，企业行为与理念风马牛不相及。 当国内市场和消费者经过三十年市场经济洗礼变得越来越成熟时，当目标市场、产品、传播、渠道、营销模式等同质化越来越普遍时，当顾客满意、服务营销等越来越被成熟企业和品牌重视时，品牌文化和USP成为打造本土品牌个性和核心竞争力及提升品牌价值的关键。 本土品牌企业须以个性的设计元素为核心构建独特的、富有感染力的品牌文化和USP，以健全、快捷的系统运营能力和终端反应能力打造企业和品牌的核心竞争力。主题营销、特色营销、体验营销等更展现着企业的经营智慧，对本土品牌而言，比过去任何时候更为重要。 特别是大多品牌不客观分析企业资源和品牌现状，以人云亦云的方式进行品牌传播，并且品牌传播方式单一和无特点，将品牌知名度等同于品牌美誉度和忠诚度，为品牌经营埋下一颗危险的“地雷”。 戒七，自己稀释自己的品牌价值 品牌价值包含产品（或服务）的使用价值以及附加值，两者相辅相成，相互促进。 对众多本土品牌企业而言，也许品牌经营的初衷是良好的，如打造民族品牌、打造中国品牌等。但当面对品牌经营过程中不菲的投入、不算短的培育期、不算轻松的经营压力时，特别是面临竞争日益白热化的市场环境时和一些突发危机发生时，很多企业不得不在企业或品牌生存和发展、短期销售利润和长期品牌价值的矛盾中谋求平衡。 现实中，在这种时候，很多企业不得不选择生存、选择短期效益（如降价促销）。但这些选择有时是企业自己在或多或少地蚕蚀着品牌价值，并且将品牌经营拖入恶性循环的泥淖。 很多本土企业的底子本不厚，他们这种选择本无可非议。但是，品牌建设曾经的投入和工作可能事倍功半，好不容易建起来并且基础尚不牢的品牌积累可能毁于一旦。毕竟，品牌建起来很难倒下来却相当容易。 这也是本土多产短命品牌的原因之一。 戒八，东施效颦 本土服装企业经历了几个时期的转型，加工型企业做品牌，批发商做品牌，代理商做品牌，但是转型成功的却不多，为数不少的企业甚至落个“赔了夫人又折兵”，东施并未变成西施。 近两年因为国际贸易变数太多，正处于外贸企业转型做品牌经营国内市场的高峰期，但如何确保转型成功呢？ 首先，认清品牌经营的真正面目，品牌经营与外贸经营有很多不同，如品牌经营不仅产品经营、品牌经营不仅订单管理、品牌经营不仅业务员管理等。---最重要的是预测一直自己的投资回报预期及风险承担系数。 其次，客观分析（SWOT）企业已有资源是否与品牌资源匹配，不具备的资源如何解决。 其三，进行详细的市场调研，通过STP进行市场定位和品牌定位。 其四，进行4P和4C规划，明确产品、价格、渠道、推广或促销，顾客、成本、方便、沟通等策略方案。 其五，按品牌经营特点搭建组织架构，组织专业的运营团队。 具体细节，请阅笔者“外贸服装企业转型做品牌，馅饼还是陷阱”一文。 戒九，操盘手不职业 很多本土企业在进行品牌经营时，由于企业主认识到自己能力或知识的局限性，特别很多新兴品牌创建时，企业喜欢从相对成熟的品牌中挖人担任品牌操盘手，企业捕捉的对象主要多以营销类人才为主，而实际上，一方面成熟品牌企业往往内部分工较细，往往营销人才或不懂产品、或不懂财务、或不懂管理，一些营销类人才未必是通才，很多企业也未必会无条件培养某人多方面能力。从某角度说，从一个成功的本土企业内是很难诞生真正职业经理人的（要么，这样的人才是很难被其他企业挖走的）。 并且，很多企业往往看中的是人才所在成功品牌企业的光环，这些人才或许可以照搬原企业的部分成功经验，但一旦在新企业遇到新问题便抱怨新企业种种资源的不足。因为成功的经验是很难复制的，而能从企业经营中总结失败教训、解决企业实际困难的人才难能可贵。 另一方面，占本土企业大部分的民营企业，虽然给人以“操盘手”之名，但实际上企业提供的平台未必是职业的，其一，操盘手关于企业资源整合的权限模糊，另一方面，不管品牌操作是否成功，操盘手与企业之间关于权与责、关于业绩与报酬等永远是难以化解的结。 并且，一个“操盘手”可能好找，难的是打造一个持续稳定的操作团队。 提示一，作为本土品牌企业老板或投资人，要学会做好如下几件事：独立思考；持续学习；擅长合作；诚信经营；不断创新，为品牌经营提供一个良好的平台。 提示二，企业管理的真谛是激励而不是打击，管理工具或方法宜简单有效而非复杂空泛。 提示三，适度考虑品牌经营风险，不要太乐观；品牌经营是一个投入期相对长的经营项目，并且品牌经营有一个循序渐进的过程。同时不要对经营团队提一些想当然的指标和要求，没有多少吃进去的是草、挤出来的是牛奶的美事。 也许相对于服装行业而言，家纺行业目前尚属“幸福时光”。因为家纺行业正处于品牌初创期向成长期转型的快速发展阶段，存在着巨大的市场机遇；并且，虽然家纺行业目前产生了一些表现不俗的一线品牌，但一路高歌的强势垄断品牌仍然缺少，后进品牌的赶超机会很大；同时，行业普遍竞争水平不高，容易产生“黑马”。 另一方面，包括服装行业在内的耐用品品牌经过多年的运作，促使本土企业品牌经营能力得到提高、经验得到总结；服装等耐用品品牌引导着本土市场和消费者的时尚感、品牌意识不断提高，培育出了消费理念越来越成熟和相对理性的市场和消费者，这对正处于从品牌初创期向成长期过渡的家纺行业而言是机遇与困难同存。 就市场和消费者而言，家纺企业和服装企业面对的是同样成熟的市场和消费者，同样需要重新去研究这些不断变化和成熟的市场。 对家纺业而言，服装行业提供的不仅是一个个成功品牌的光环，更有不少失败企业和品牌惨痛的教训，这一切可以让家纺品牌少交学费、少付代价、少走弯路，让本土家纺行业品牌之路走得更稳、更远。
