爱华网品牌是一种标识,是社会、公众和市场对一个企业的认知、评价和印象,是一种重要的经营资产。品牌可以说是企业的命根子。一个没有品牌的企业是没有市场的，一个不能使品牌不断增值的企业也是没有前途的。实施品牌战略,是现代经济对企业运作及其产品经营的必然要求；是我国企业及其产品从根本上进入市场竞争,走向国际竞争的有效举措。
瑞安是中国民营经济的发源地之一，是温州南翼中心城市,鞋业是其支柱产业，拥有“中国休闲鞋生产基地”、“中国胶鞋名城”称号。瑞安鞋企荣获驰名商标、国家免检、浙江著名商标和浙江名牌产品等国家级、省级荣誉的有几十家。鞋企总数1000多家。但总体来说，大多数鞋企还是中小型的成长型企业，目前尚不能与康奈、奥康、红蜻蜓等鞋企比肩。在当今日益复杂的国内外贸易环境中，企业不进则退。企业要想占有一席之地，实现持续发展、做强做大的梦想，实施品牌战略是必由之路！这已成为大多数企业的共识！ 一、实施品牌战略要抓住时机、乘势而上
改革开放初期，日用品异常短缺，市场潜力巨大。具有悠久制鞋历史和重商风气的温州，人们抓住机会办起了一家家家庭手工制鞋作坊。千军万马南下北上，推销温产鞋子。那时人们品牌意识相对淡薄得多，鞋子紧做不够慢销的，没有牌子照样供不应求。后来，随着人们逐步走向富裕，生活品位有了改变。买鞋不仅要质量好，还要有牌子的。特别是1987年8月8日杭州武林门“火烧温州鞋”之后，消费者的质量、品牌意识越来越强烈。那时的温州鞋佬们多半不敢在公开场合或在鞋盒上打出“温州”两字。温州一下子成了“假冒伪劣”的代名词了。不过，这也从另一方面“烧”醒了温州人的品牌质量意识。 郑秀康无疑是打响温州鞋品牌的第一人。他及时抓住机遇，二次创业，重树品牌：1991年注册康奈人头商标，引进台湾和意大利的制鞋生产线，狠抓产品质量，像模像样的搞起了“品牌营销”。他的康奈皮鞋接二连三的首家拿下“中国鞋王”、“中国驰名商标”、“中国名牌”等一系列荣誉，成为市场抢手货。在温州鞋万马齐喑之时，一枝独秀，率先突出重围。康奈的成功带动了一大批温州鞋老板，带动温州鞋业的品牌之路，形成今天数百家上规模的品牌企业。 如今的鞋类市场早已进入品牌至上时代。消费者购物观念发生了巨大变化，买之前先要看看是什么牌子，是不是知名品牌。人们在满足基本消费需求的同时，还在追求舒适、环保、时尚与品位。用“刀光剑影”来形容目前国内鞋业市场竞争的现状，私毫不过分。除了几个行业标杆品牌在短兵相接外，二线三线的品牌也在拼命挤入第一梯队。还有那么多小企业，在做了多年的批发市场之后，发现没有品牌就没有市场的主动权，都来赶这个“末班车”，向品牌企业进军，寻找立足之地。 作为温州中国鞋都的重要组成部分的瑞安，鞋企品牌“一线”没有，二线也不多，多半位居“三线”。一双皮鞋价格在200元以上的少，批发的多，专卖的少，多在地级或以下的县级、甚至乡镇销售。地级以上城市份额相对较少，省会以上的北京、上海等大都市更是鲜见登场。作为后来者，是甘居中游，还是鼓足干劲向更高层次冲刺？现在市场是快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼，瑞安鞋企要想抢占更多市场份额，提升区域品牌整体形象和实力，必须抓紧调整发展战略，树立长远眼光，要做大，更要做强！怎样才能在短期内实现品牌和市场的双飞越、双突破？与大腕比实力“血拼”，显然非为上策。有道是“前有车、后有辙”，我们必须认真研究和借鉴别人的成功之道，充分分析市场和自身的实际，找出一条可以让企业少走弯路，实现超常规发展的有效途径。 二、品牌战略要切合实际、立足长远 一个百年品牌不可能一夜之间孕育成功，往往要10年、20年甚至更长的时间，康奈、丰田、肯德基等等无一例外。所以做品牌，要有耐心，要有规划，不能是像打游击，打到哪里就住到哪里。现在已是21世纪，改革开放已有30年，年轻一代企业家，绝对不能再像六七十岁的老一代创业者那样“跟着感觉走”。第一代的很多企业老板有多少当年红极一时，现在却早已销声匿迹？虽然都事出有因，但缺乏理性的长远规划，缺乏品牌意识，应是主要原因。 温州几家鞋业巨头，可以说对品牌的重视就像教育子女一样，可谓用尽心机。他们除了广泛招收有高等教育背景的专才充实到企业各部门外，越来越看重“外脑”的智慧。他们到上海、北京，请来专业的品牌咨询公司，深入企业内部为企业“把脉”，诊断企业创牌有哪些优势和强项，又有哪些劣势和短板。然后，品牌专家们会为企业量身定做一套的帮扶方案，企业再照着方案去实施。在实施过程中，专家们会定期回访，随时开出新药方。大腕们往往请的不止一家咨询公司来诊断，最符合企业实际的专家意见才会被选中实施。 目前，瑞安不少品牌已在实施品牌战略，不过多数还停留在初级阶段。品牌经营的手段、技巧还不成熟，甚至很片面。多数鞋企走一步看一步，尚无针对企业实际，制定出5年、10年的可行性很强的发展规划。有些老板也许认为，请了代言人、打了几次广告，牌子就成了名牌了。其实，名牌的内涵是非常丰富的。它应该是非常优秀的质量、款式、材料、工艺、内部管理、外部形象、员工素质，和知名度、美誉度、占有率的综合体。仅仅盯着一双鞋还不够，背后的很多看似“不重要”的东西其实与做成“名鞋”、“名企”息息相关。如，企业与媒体、与政府、与协会、与公益事业的关系，对增强企业的“软实力”事关重大。把一双鞋子做成精品不难，难的是鞋品牌好，企业的内部管理、文化建设与外部形象也好。好的品牌都是来自好的企业，企业管理混乱是成就不了好品牌的。所以，确立企业可行性的长远规划，实现管理制度化、科学化、现代化、常态化，培育并提炼出能够凝聚人心、推动企业前进的优秀企业文化，这是最难完成的，也是作用最大的。这个科学规划宜早一天出炉，否则，那样损失的不仅是资金，关键是耽误了企业做强做大的时机，延迟了企业成功的时间，害莫大焉。因此，现在就要迅速行动起来，既要舍得请专家献计，更要自觉地练好管理内功。企业老板必须敢于“革”自己的“命”，逐步抛弃落后的、不科学的家族化管理模式。 三、打响主导品牌、实现整体提升 一家企业只有一个品牌，是很少见的。像温州的奥康集团，旗下鞋类品牌主打奥康，带动子品牌康龙、美丽佳人、红火鸟等二线品牌；红蜻蜓除主打红蜻蜓皮鞋品牌外，也做皮具、服装，并推出运动品牌捷路等；而康奈则是长期“一牌独大”，分为男鞋、女鞋、运动休闲鞋，每一种鞋又适应市场细分为几大系列，诸如男鞋中的商务舒仕、经典舒仕、动感舒仕等系列，并把品牌延伸至服装、皮具、内衣等行业。1985年郑秀康就注册的“鸿盛”品牌基本上没怎么推广；几年前，康奈引进了意大利“老爷车皮鞋”让一个子公司自行经营。细细观察，这些企业他们有一个共同点：那就是都有一个响当当的“全能形”的支柱品牌。这个支柱品牌就像一户人家的“长子”，多是企业历经多年的悉心呵护才“长大成人”的。说他“全能”，是因为，这个牌子几乎什么鞋都做，而且每一种鞋品，都是在一番精心策划、包装后推向市场的。哪怕花出血本，也要使其成功，不许失败。各家企业在有了一个领军品牌之后，又细分市场，陆续推出一些子品牌，涉及不同的产业，做出不同的定位，满足不同的消费群。但在品牌的经营中，对子品牌的重视程度，明显要弱于支柱品牌。这就叫“强‘干’弱‘枝’”战略。在“干”很强的情况下，进而以“干”带“枝”，以“大”带“小”，形成企业品牌家族“树大根深、枝繁叶茂”繁荣景象。 以上几家本地鞋业强企的成长之路，为瑞安众多鞋企做大做强树立了榜样。我们不必舍近求远，应该好好研究学习。瑞安鞋革协会也曾组团前往康奈等厂调研取经，这是非常好的举措。一个永嘉县瓯北镇，现在被奥康、红蜻蜓带动的，蜘蛛王、杰豪、日泰个个奋勇争先，打出一片天地。 一旦取得中国名牌或中国驰名商标，这将为企业带来“一好百好”的“马太效应”（上世纪60年代美国社会学家罗伯特·莫顿归纳出的一个理论。其主要内容是：任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面如金钱、名誉、地位等获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更强的欲望和更多的机会去取得更大的成功和进步。）。 四、如何促成品牌的快速腾飞 ○组建品牌班子。各个品牌在运作过程中，要有一个专门的品牌委员会来领导、管理、监督。这个机构，应由企业懂经营、有现代企业管理思维的主要领导出面担任要职，成员应包括公司主管鞋类营销策划的部门主管，品牌发展顾问公司，各级鞋业协会负责人、鞋服类新闻媒体专线记者，公司文宣部门人员、重点区域的代理商等组成。这样的人员组成，使决策信息足够全面、科学，不至于走偏。领导小组制定出可行的品牌培养、提升方案，拨出专项资金，分阶段、分区域实施。同时要把“强干弱枝”、“以干带枝”战略宣贯到企业高层、中层、基层，使强烈的品牌意识在所有员工心里扎根，并形成员工的自觉行为。
