爱华网三、品牌窄化与宽化战略的利弊分析
（一）、品牌窄化战略的利与弊 品牌应尽一切可能与产品密切相连；最好是令品牌成为产品类别的代名词，让消费者对品牌的认知越明确越简单越好。如可乐类中的可口可乐，PDA中的商务通，果冻中的喜之郎。事实证明，一旦品牌成为产品类别的代名词，即消费者想到某类产品时，基本上只联想到该品牌，则该品牌的市场地位必然高居首位。这种由消费者心里认知所塑造出的竞争优势，是竞争对手无法模仿的，也是无法追赶的。 与品牌窄化战略一致的是企业的集中一点发展战略，这类战略的核心优点是：在某一细分市场内做细做深做透，通过品牌塑造竞争壁垒占据极高的市场份额，从而获取利润，如可口可乐全国范围近50％的份额，喜之郎在果冻行业超60％的份额，这两者的公司利润率远远高于同类企业。 但品牌窄化战略也有明显的缺点：万一具体类别萎缩，则品牌也跟着遭殃，另外品牌只对应一个或少数品类，企业的产品规模很难扩大，虽满足企业利润率的要求，但可能满足不了企业对利润总额的追求。 （二）品牌宽化战略的利与弊 同一品牌对应多种品类商品，一般情况下多种品类之间有产品属性的相关性。品牌宽化能发挥产品之间的协同效应，一定程度上满足企业对利润和规模的追求。如食品业的雀巢、统一、娃哈哈，及家电业中的索尼，三星，海尔，TCL等等。 与品牌宽化战略相对应的是企业相关多元化发展战略，这种发展虽然能在短期内获得企业的高速成长，但在具体品类的市场上优势并不一定明显，品牌壁垒不高，容易遭遇竞争对手的攻击，且自身在某一品类上的发展受限制。品牌宽化本身削弱品牌在具体单一品类中的价值。以雀巢在中国为例，虽然由于其利用抢先法则，在咖啡市场上牢牢占据霸主之位，但在奶粉、饮料、冰淇淋市场上均没有明显的优势。统一虽然雄霸台湾，但在大陆没有先发优势，其品牌在方便面，茶饮料，果汁饮料等领域均无法获得领先地位；品牌宽化战略，难以成为此类大企业攻城掠地的利器。而“第五季”一开始就推出矿泉水，茶饮料，碳酸饮料，果汁饮料等三四十个品项，过分采用的品牌宽化战略，导致如今相对尴尬的局面。 四、品牌窄化与宽化战略的动态演变 品牌的窄化与宽化战略决策的本质是――企业的集中一点还是多元化发展战略的决策。 （一）、品牌从窄化向宽化的发展过程，亦品牌延伸的过程具体可分为产品类别的延伸和品牌内涵的延伸，概括起来是品牌认同的完整化，丰富化过程。 关于品牌延伸的书很多，争议也很大。其中，定位大师杰克.特劳特的观点非常明确“品牌延伸短期内带来利润，长期内必严重损害品牌的核心价值”。笔者认为，围绕品牌核心价值即以品牌的基本认同为中心的品牌延伸，发挥了产品之间的协同效应，会强化品牌的价值和竞争优势；但与品牌核心价值不甚相关的品牌延伸，短期内虽然增加销量与利润，但从长期发展角度，稀释了品牌的价值，最终降低了品牌核心竞争力。 康师傅是方便面的第一品牌，其品牌基本认同（或核心价值）是“美味，健康”，因而相关的产品延伸到茶饮料，饼干，均获得巨大成功，而且对康师傅在方便面第一品牌的地位没有造成伤害。（该公司一度生产“康师傅”纯净水，后主要因与品牌的基本认同不符，而忍痛割爱）（二）、品牌宽化向窄化的发展过程，亦即品牌收缩的过程企业的发展有边界，品牌的宽化同样有边界，消费者的心灵认知空间更有边界。当同一品牌下有多品类产品面对多个竞争对手时，品牌竞争力的下降实属必然。一些实施相关多元化的公司面对竞争更趋激烈的环境，会适时采用焦点集中，回归主业战略，其中实施品牌收缩战略，是战略性收缩的重要战略。 采用正确的品牌延伸决策不容易，而有勇气实施品牌收缩战略更加难能可贵。品牌收缩的目的是抓住细分市场，重点服务目标顾客，让品牌成为细分产品类别中的代名词。国内因品牌战略发展历史不长，很难看到品牌收缩的案例。国外近年最成功的案例是星巴克咖啡。星巴克咖啡原来虽然定位咖啡馆，但与其它咖啡馆没有差异：均经营咖啡，点心及套餐服务，后来其管理者果断采用收缩战略，星巴克咖啡店里只供应高品质的咖啡，其它业务不提供，很快星巴克＝高品质咖啡的品牌认同树立，星巴克咖啡店的发展也更加快速。 品牌收缩战略的精要是懂得放弃与牺牲，回归主要产品业务，重塑具体品类的竞争优势，从而获取利润。 五、案例简析：娃哈哈与喜之郎的品牌窄化与宽化战略娃哈哈是中国目前规模最大效益最好的食品饮料企业。2002年销售近80亿元。净利润超10亿元，但是娃哈哈品牌的窄化向宽化发展的过程，即品牌延伸的过程颇受业界争议。 1988年，娃哈哈推出儿童营养口服液一举成名，当年，娃哈哈成为儿童营养液类别的代名词。娃哈哈品牌基本认同——核心价值是“健康的，快乐的，营养的，儿童的，大众价位的，品质保证的”。1991年后适应企业快速扩张的战略需要，娃哈哈品牌亦采用宽化战略。1991年推出八宝粥进军成人市场，因符合品牌基本认同六要素中的五要素：“健康的，快乐的，营养的，大众价位的，品质保证的”，也获得巨大成功，成为八宝粥行业中的领先品牌。由于娃哈哈品牌延伸到成人食品市场获得成功，95年后娃哈哈品牌延伸的步伐加快，96年推出娃哈哈纯净水，2000—2002年售出娃哈哈茶饮料，果汁饮料，牛奶和童装，甚至如今进入碳酸饮料前三甲的非常可乐，当年（1998）差点被命名为娃哈哈可乐！ 娃哈哈茶饮料，纯净水，果汁饮料和牛奶尚符合娃哈哈品牌认同六要素中的五要素（即儿童的概念除外）有效的利用品牌的核心价值，而获得明显的竞争优势；而娃哈哈品牌延伸到童装则难以理解，虽然娃哈哈童装符合品牌认同六要素中的三要素――“健康的，快乐的，儿童的”。但是由于童装与食品饮料的产品属性差异太大，产品关联性极低，娃哈哈童装无法体现，也不可能体现娃哈哈饮料的核心价值。此娃哈哈非彼娃哈哈，娃哈哈进军童装业所依赖的品牌优势丧失。目前，娃哈哈童装的进展很不顺利，这其中的重要原因是过于依赖品牌宽化战略的力量。 实际上，以娃哈哈的实力与财力，完全可以打造出全新的品牌。1998年推出的非常可乐就非常成功。2002年推出的“纯真年代”纯净水在没有大规模广告支持的背景下，取得不俗的业绩。 果冻行业霸主喜之郎，自1994年创业以来，一直奉行定位大师杰克.特劳特的“品牌聚焦法则、类别法则、不得延伸法则”。在果冻行业内精耕细作，年销售额近20亿元，成为品牌窄化战略中获得成功的典范。喜之郎＝果冻，果冻＝喜之郎，人们想到喜之郎必然只想到果冻；人们想到果冻，自然联想到喜之郎。这种品牌与品类的对等关系，营造出强大的品牌壁垒，令其它品牌遥不可及，并难以攻击。多年来喜之郎果冻获得60％以上的市场份额亦不足为奇。多年来喜之郎一直坚持品牌窄化战略，坚持一贯的诉求，所形成的品牌认同——健康的，快乐的，亲情的，儿童的，美味的——核心品牌价值，是该企业的核心专长。这种因实施品牌窄化战略所打造出的品牌核心竞争力，在未来较长一段时间内，竞争对手很难超越。
