爱华网在跨国公司强势品牌成为全球经济主体的今天，一个后发展经济体的本土品牌，如果没有坚持自有品牌价值主张的气质，很容易出现“拉美化”。“弱势地区能否出现全球性大(品牌)公司”？科尔尼公司的一份研究报告说明，像汇丰(中国香港)、索尼(日本)、三星(韩国)、塔塔(印度)这些产生在后发展弱势地区的大企业，有一个共性：都有在跨国品牌垄断压力下创建自主品牌的勇气与格守价值的信念。 数字融合革命的领导者的三星 TCL是中国公司全球化的公司，最早利用制造优势通过OEM与ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的全球化尝试。1997年金融危机席卷了整个亚洲与波及了全球经济，由于各自的商业价值主张上不同，TCL与三星在面对压力时进行了不同的解读，一个更多从贸易的视角去看待市场从而看到危机四伏，一个从全球经济的品牌核心技术、品牌创新的持续发展去看待，从而看到了世界经济向数字化大转型的机会。最终两个品牌出现了不同的结局。 对价值信念的坚守使三星全球化过程中最为关键的因素。上世纪90年代初，李建熙在一个国际博览会上宣布三星开始品牌再造，走上“壮士断臂”的路线，在一个时间里，宣布停止低端产品生产，同时三星产品在欧美市场全面退出沃尔玛、家乐福、麦德龙等超市。不到10年时间，三星在国际市场上基本完成了品牌的高端化再造。 在1995年，因为三星的一款手机品质遭到客户投诉，三星2000名员工在李建熙的带领下，把5000万美元的问题手机、传真机、无线电听筒碾成碎片。因为他们相信品质是一个高端品牌必备的前提，也是品牌全球化的第一要素。 1997年，亚洲金融风暴韩国难以幸免，各大企业集团恐慌度日。同样三星也不堪重负，在新罗饭店召开了关系三星转折的“生死对策大会”。并基本确定半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组、移动电话技术等作为三星数字技术发展的核心产业。并在1999年的三星庆典上宣布“数字融合”战略，即未来成为“数字化融合革命的一个领导者”的计划。并在最为困难的情况下加大研发投入，2004年投入46亿美元，不亚于英特尔、微软等全球一流品牌。三星在研发进行持续的巨额投入，同时进行高端品牌的定位与以消费者为导向的高效运筹构成了三星著名的“战略铁三角”。 三星在市场上新产品与高端品牌来获取高额利润，再通过高额利润来支持研发来实现更多的新技术与新产品。三星对数字技术的执着配合高效的市场运作水平保证了从技术到品牌价值之间转换的有效性。在危机与世界经济数字化转型期，三星从一开始就抓住了它全球化品牌要害的关键：价值、核心技术、品质，从而使三星走向了“数字化融合革命的领导者”全球化品牌发展轨道。 二战废墟上站起来的索尼 20世纪50年代，索尼公司创始人盛田昭夫和井深大就树立了打造全球性公司和全球强势大品牌的远大目标和宏大愿景。他们意识到，索尼要成长为真正的全球性公司和全球强势大品牌，实现真正的品牌全球化是必须全面突破的关键性难题。就一直专注于把索尼品牌塑造成个人生活中成功的标志。 但是，对于创立不久的索尼来说，尽管实现了产品创新和销售业绩上的突飞猛进式的增长，索尼还只能算是日本本土上的一个小小的暴发户。那么如何才能使索尼走上世界？有足够大的决心、足够多的勇气甚至不惜冒险是索尼品牌全球化战略必须迈出的第一步。 1953年盛田昭夫对荷兰皇家飞利浦电子公司进行了考察，已在世界范围内建立起广泛声誉和美誉的飞利浦竟然坐落在一个又偏又小的老式农庄里的眼前实景，给了盛田昭夫莫大的启发，使他信心倍增，更坚定了把索尼打造成全球强势大品牌的信念。他在给井深大的信中说：“如果一个人在又小又偏的农庄，连他都能建成一个大型、高科技、有全球声誉的公司，就像“飞利浦”那样，可能，只是有这个可能，索尼在日本也能做得到。” 正是在这种冒险精神的鼓舞下，1953年索尼公司冲破重重险阻和困难，实现了一个名不见经传的日本小公司从贝尔实验室购买晶体管的关键技术的“神话”，在1995年成功推出全世界第一台晶体管收音机，1957年推出第一款便携式晶体管收音机，奠定了索尼在世界消费电子行业的领先地位。
如果让索尼在迅速扩大销量和保持高质量、高档次的品牌形象作一个慎重选择的话，索尼宁愿选择后者、牺牲短期利益，也不愿意靠生产质量差的产品、甚至自低身份成为本地非常畅销的大路货而赚取大把利润。 1955年，索尼创造出全球第一台小巧实用的晶体管收音机。创始人盛田昭夫亲自带着样品去纽约开拓市场。当时有一个经销钟表的销售商独具慧眼，看好索尼的这款晶体管收音机。愿意出价购买10万台收音机，当时的货款几乎相当于索尼全部资产的数倍，条件是收音机上要打上销售商自己的标志而不是索尼的名字。如果当时索尼接受了这个条件，马上就可以拿到研发新项目所需要的全部资金。盛田昭夫果断地拒绝了这家销售商，并告诉他们说：“50年前你们的牌子和我们的名字现在这样毫无名气，我向你保证从现在开始再过50年，索尼的牌子也一定会象你们的牌子那样出名。”2001年，那家销售商还是一个钟表商，年营业额1000万美元。而索尼的营业额则达到600亿元，成为一个声誉卓著、傲视全球的消费电子巨头。 20世纪80年代，在商学院教授大声呼吁品牌全球化的“着眼全球，着手本地”策略时，索尼开始推行品牌全球化的理念：“全球本地化”。并在集团公司范围内对企业结构进行了“全球本地化”的改革。公司引入战略业务单元的概念，把海外独立的业务部门纳入母公司的控制下。
