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守望“主流” 从全球范围来看，精细化营销因邮购业务而起，并在周边行业中得到了极为广泛的运用，这集中体现在四大类产品上：?消耗性产品：例如汽油、食品、药品等重复性购买频繁的产品?升级性产品：如电脑等不断系统升级的产品?扩充性产品：如买了电脑，就会想着再买扫描仪、光碟刻录机、各式软件等?累积性产品；如基金等长期累积性投资产品很明显，在邮购业务的周边发展起来的精细化营销，依赖长期积累的客户数据库，进行数据库分析，过滤出盈利客户和耗损客户后，针对盈利客户进一步进行交叉销售（推销其他的品类）和进阶销售（刺激其购买量更多和购买次数更频繁），在行业的普及应用上显得很局促。这种对顾客数据库过于依赖的精细化营销，是对精细化营销思想的一种自我克制，甚至误解。 正如开篇《销售与管理》杂志社对精细化营销的界定所言，精细化营销事实上在它以后的发展中，开始走向了泛化，这种泛化使之与中国现有的营销环境紧密结合起来，形成了对传统营销势如暴风骤雨般的替代力。 固然，精细化营销在整体的营销走向，从市场占有率导向、产品的用户占有率导向（进阶销售）到品牌的用户占有率导向（交叉销售）中，更为侧重后两者，因为后两者开章明义以建议顾客数据库直奔了精细化营销的主题，但是不是精细化营销就一定要事前建立一个精确的数据库，并依赖数据库进行标准意义上的精确行销呢？并不尽然。从某种程度上来说，精细化营销是对传统营销的一种重申，重申顺应消费环境变革的更深层细分，重申传播和渠道策略更具策划性、体验性和系统性的高度融合。也就是说，数据库并不唯一。 尽管如此，精细化营销的现实处境，仍然不尽如人意。精细化营销的上行势头虽然猛烈，但远远未能替代传统营销，晋升为今天企业营销操作的主流思潮。传统营销在现今的中国市场，还有很大的生存空间。 中国消费环境、传播环境和渠道环境新生势力的变革并不彻底，它们的嬗变震裂了传统营销死水一潭的格局，使得营销如万花筒般走向了多元化，但这些充其量只是局部性裂变，主导中国主流营销舞台的，至少是绝大多数传统非领袖型企业竞技舞台的，仍然是传统的消费格局、“标王崇拜”的传播环境和批零渠道主体。传统势力的强势威严，中国企业的畏首畏尾，使得中国企业的营销创新，显得是如此的艰难。 一个理应万夫痛斥的现象是，在精细化营销于传统营销的母体中悲壮涅磐的间歇，营销界不少自诩专业人士，扛着尚未成型的精细化营销大旗，在可怜的企业群体中招摇过市，昧着良心从企业口袋里掏出了一块一快的血汗钱。这些黑心的“专业人士”抛出的，仅仅只是一个概念，或是一个新瓶装旧酒的噱头。而企业界的寒心，对精细化营销的落体践行，无疑更是雪上加霜。? 从“天堑”到“通途” 不过，精细化营销的主流突进之途中，遭遇的最为强劲的狙击，并不仅止于此。我们可以清楚的看到一个简单、却令人万分迷惑的现实：在中国企业界，曾一度刮起CRM（顾客关系管理）的“精细化”旋风，然而，风起风落，当一切归于沉寂之后，展露在我们眼前的，要么是一片废墟，要么是触目惊心的创痍。 一如国际著名的数据库营销专家薄朗斯所言，CRM仅仅是一个软件，一个对大客户直效管理的软件，对大规模营销作用并不明显。更为切骨的是，CRM提倡的是一种全程客户导向的思想，也就是说，企业导入的不应仅仅只是一个软件，而是从上至下的流程重组和再造，将软件真正融化到组织能力之中。 然而，欲在企业中导入精细化营销导向下的组织重构，可能遭遇的阻力殊难想象，当年雄心壮志的屈云波在科龙“整合营销传播”的流程导入，就悲壮的塑造了一个中国营销史上“营销书生”的话柄。现在再欲在企业中实践较“整合营销传播”更为全面更为深入的精细化营销，结果如何，实难预料。至少，它会是一个罕见的“小概率事件”。 顷刻间，精细化营销似乎就从云端直坠地面，似乎这个空谈更胜于实践的“从书本到书本”的艰涩理论，将会永藏于书斋中，仅供一个个“瓶底”虔诚拜读，如空口话梅般，只能在心里默默念叨“精细”的美妙。其实，纵观中国当前整体营销环境，客观的说，精细化营销的全面导入，或者说践行，时机并不成熟。同样，“屈书生”的科龙滑铁卢，也是如此。 屈云波后来在总结自己的“整合营销传播”实践中，对中国整体的营销环境，作出了三个直刺肌里的深刻判断：?中国消费者需求可细分的程度远不及美国，不管从哪个细分指标上讲，能区隔的细分市场数量还是比较少，共性需求远多于个性需求?中国厂商之间在产品、价格（成本）、配销、传播上的差异化程度还比较大，传播在竞争中的重要性还没有凸显出来?中国目前还缺乏有能力实施整合营销传播的广告公司（包括国际4A公司）及广告主理论总是先于实践而成熟。屈云波痛定思痛后的深刻总结，不可谓不鞭辟入里，字字珠玑，从一个侧面，它反映了国际先进营销理论在中国本土的营销土壤移植时，所面临的现实尴尬：中国的消费环境还不能支持需求的高度细分，精细应有限度；中国的传播和渠道环境仍显单一，在新渠道和传播工具上盲目冒进，极易在陷阱中淬死。 不过，并不排除屈云波是有意识的为自己的责任开脱。外界的环境不成熟固然是制肘，但一个最新理论的实践，最为关键的，还是看实践的主体，它的导入人和导入企业，本身对理论是否理解透彻，并且整个组织对理论的贯彻并不抗拒。姑且不论屈云波本身对新理论的理解是否有所偏颇，就说科龙。当时屈云波最为痛苦的是，虽然屈云波在科龙强行成立了个“整合营销部”，但在整个组织的流程再造上，屈碰到了前所未有的排斥，可以这么说，导致屈云波失败最根本原因，是理论在组织内部导入的不彻底。 现实就是这样，根据理论制定策略本身并不困难。精细化营销从目标市场的细分、到顾客接触点的发掘、到传播工具的组合应用、到销售渠道的全面规划和管理，都有一整套的技术来支撑。但要真正将策略转化为执行力，将策略演化为目标规划、目标分解、指标细分、绩效考核和评估，对应不同组织的不同人力资源素质，却面临着诸多变数。 而精细化营销，或者说一切的全新营销理论，从策略向执行力的转化中，往往会在重重变数中沦丧。 有趣的是，不少企业在千心万苦越过了精细化营销从策略制定到执行力分解的重重险阻后，却又在过犹不及的执行力督导上搁浅。这广泛存在于服务业，尤其是宾馆、餐饮业的现场管理方法与标准管理远程销售过程之中。如风行一时的“A管理模式”，就充分彰显了盲目贪全求细、苛求完美之极至。 大量的营销咨询机构为了让企业对其“专业性”认同，很多的著作为了满足出版机构盈亏平衡点的印张数量，也有意无意之间增加了其“培训教材”的厚度、内容，将原本简单的内容复杂化、原本简洁的指标系统繁琐化，最后是听（看）时头头是道、落实执行时却阻力重重。过于臃肿的执行系统，使得组织在精细化的同时，对市场的快速反应力却大大削弱。 在中国这个快速变化的市场上，如何让自己苦心经营的精细化营销，不至于在僵化和迟钝中蒙蔽风尘？ 让我们重温薄朗斯的建议：处于一个快速变化的市场，想弄清楚你自己在哪里是比较困难的，但这不是你就不用去了解市场的借口。如果这个市场的发展非常迅速的话，你应该做的是周期性的市场研究。在快速变化的市场中，你得到的各种各样的信息要做到全部应对是很危险的，在变化的市场面前还是需要保持冷静。?
