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我们讲的中小民企企业是指人员规模、资产规模、经营规模比较小的生产型企业，说的更清楚点就是人少、钱少、客户少，即我们所说的三小企业。
这些企业在滚滚经济大潮中凭借老板个人的聪明才智、家庭的支持加上努力打下一片江山， 而绝大多数的这样企业的确又是处在我们所说的三小企业范畴，面对激烈的竞争和各大企业集团在各领域如狼似虎的鲸吞市场，其发展的结局不可避免的只有两条：要么发展壮大抢占一片蓝天净土、要么卷铺盖走人卖厂房当房产商人。当然今天说这话有点超前，10年以后可能的当这些被走人的三小企业主们还有幸能看到这篇文章大概只有顿足捶胸的份了。
中小民企的发展主要面临的问题正如作者2008年开始进行调研时候写的《对民营企业起步阶段几个问题看法》（署名:元虎，发表在爱华网）所罗列的一样：
首先：没有自己的特色产品、品牌，产品从价格、质量、售后服务等各方面毫无竞争力可言。没有技术人员，没有办法开发出自己的产品。
作者服务过的一个上市集团公司，其1000多人的总部中，研发人员超过100人。虽然其目前销售的100亿当中，近几年没有什么新品算的上成功，但是整个集团仍然每年开发出不少于50种的新品或者新包装，为什么了？就是因为没有特色、没有创新就没有发展。那么我们三小企业就凭模仿人家的产品、靠少发工人一点微薄的工资就，能和这些集团抗衡？在品牌化越来越集中的今天，这无异于在等待屠杀的勇士一样的悲壮。
客户群较少，有的中小民企就是靠几个代理商在维系生存，不能有效的保证生产的正常化、持续化，甚至在淡季需要停产较长时间，经营费用大为提高，同时造成熟练工人流失严重；
其次：没有营销计划及销售管理手段，甚至没有几个稳定的销售人员，说是销售经理、业务员，不如说是送货员、搬运工更准确点了。产品由于没有市场竞争力、没有或者足够的业务人员来服务市场，多少客户没有销售积极性，客户流失严重，甚至陷进了再开发再流失的怪圈。还有就是家族管理模式，管理水平低，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等。对待员工极为苛刻，我接触到一个千万规模的小企业，老板每天开车出去喝茶打麻将，而且他的工人只能领3个月前的工资养家糊口，领钱的时候就好像是介绍施舍，更不要说保险福利，因为他和工人签的劳动合同里强迫工人签署放弃保险的条款，试问在这样的企业工作连起码的生活保障和尊严都没有，为企业发展做贡献想法、主人翁的负责精神早就消磨殆尽了，剩下的只有资本家和工人阶级的尖锐斗争的力量积攒了。这些情况在中小民企特别是在千万规模以下的小企业更甚。
面对这些现实存在的问题，我们壮志凌云的中小企业主们有点漠视、有点的顺遇而安、有点也的确想过变革。
当然我们一般人的理解就是那些不思进取的企业那就听天由命吧，当然这绝非我们想见的，但是他们早点走人或者被走人也许是社会的进步的一个佐证方面吧。
既然我们能看到的问题那又为什么这么顽固的存在呢？这是由于当时这些企业组建发展的状况所决定的。尤其当白手起家的时候需要家族的支持，当到达一起规模的时候，家族成员在各个关键位置的重要性已经决定了企业的发展水平，多少企业主没有办法割舍亲情的纽带，也没办法放心于每位经理人的专业，面对的未来挑战。
奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。
王振滔先生1988年，他以3万元起家，当初和自己的至亲的兄长一起出生入死创业，起步是一家家庭作坊，后来王先生带领企业向现代管理模式变革，发展成为中国最大的民营制鞋企业，企业主导品牌“奥康皮鞋”成为中国皮鞋行业的标志性品牌，公司现有员工2万人。这样的成功企业不多，之所以成功，就是因为王先生当年毅然决然的和家族管理制度决裂，否则，今天的奥康大概生产的还是大家并不是很熟悉的皮鞋。
当然王先生敢于和自己同生共死、有大恩情于自己的的兄长分手也绝非我们普通人能做到的，但是当一个企业发展到一定的水准，它必须走到这条变革之道才是正道，才能突破人少、钱少、客户少的三小企业的瓶颈，才能在激励的市场战争中争得方才之地。
回过头来看，由家族管理模式向现代经营模式的变革，企业家承担起其应由得社会责任，培养、储备人才，从思想上接受变革思想，才是我们面临首要的问题。而怎么改变、改革的方法只有在这种正确的思想决策下、坚持下才能有成效的 ，否则所有的经理人、所有执行的方案只是在做无谓的实验和浪费。
所有，确定正确的变革方向是中小企业尤其是经营状况紧迫的三小企业首要工作，而这切都要取决于企业所有者们对企业发展的展望。更大的成功来自于正确的变革，而思想认识的水平也可能决定了方法的成败。确立现代企业管理思想、现代管理模式、现代管理制度是我们变革的光明大道。
等着天上继续下饺子的可以继续等待，想自己能包饺子的现在就请决定并坚持使用正确的包饺子的思想和方法。
