爱华网有一次，在与一家鞋业品牌厂家的老总沟通时，其提出一个困扰很久的问题：同样的时期、同样的商圈、同样的地段、同样的面积、同样的货品结构，为什么品牌厂家开设的直营店与加盟商开设的加盟店，在经营绩效上有着巨大差异：为什么品牌厂家直营店迟迟难以打开局面、举步维艰？为什么加盟商能够快速站稳脚跟、快速发展长大？这位老总不禁感叹：同样是专卖店，为什么店效差距这么大呢？ 这位老总面临的困境，引发了笔者对于直营店和加盟店的差异性经营管理机制的思考。在目前部分品牌厂家大力推进区域市场直营店建设的滚滚浪潮中，在2009年度鞋服品牌遭遇行业产能过剩、渠道库存积压和消费者购买力下降的大经营环境下，这种思考显得尤为重要而紧急。 一、 直营店和加盟店经营绩效的本质差异 为什么直营店和加盟店经营绩效表现差异明显？笔者认为至少值得深入剖析以下四个要素： （一） 对商圈的了解程度 在商圈的把握程度上，我们不难看出：作为职业经理人的品牌厂家直营店店长和作为创业老板的加盟商，存在着先天的差异。作为职业经理人的品牌厂家专卖店店长，可能是本地招聘，更可能是外地派遣，或者对当地情况多少有点熟悉，或者是刚到当地，一头雾水、两眼墨黑。而从专卖店的选址开业开始，品牌厂家专卖店店长和加盟商相比，对于商圈环境的把握程度就不再一个重量级上、对区域风土人情的领悟程度就不在一个起跑线上。涉及语言和风俗习惯等各方面的细微表现，更是作为职业经理人的品牌厂家专卖店店长所难以快速融入、融会贯通的。 （二） 对货品的把握程度 因为对于风土人情和商圈经营环境的了解差异明显，品牌厂家直营店店长和加盟商老板在对专卖店货品的把握程度上高下立现。专卖店的竞争，在商圈店址确定的前提下，首先和主要体现为货品竞争力的展现。货品是专卖店参与商圈品牌竞争的最直接武器，整体一盘货品相当于提供了一番多轮进攻的弹药库。谁的眼光老道、谁的经验丰富，谁能够选好一盘货，谁就能够在竞争中立于不败之地。相对而言，外来的直营店店长往往不能尽快融入当地，不能尽快把握货品结构特点、区域消费水平、购物心理、着装习惯、竞争格局乃至自身品牌的竞争优势和长处，在货品把握程度上又输一局。 （三） 对顾客的掌控程度
从新开门店的生存环境上来说，老顾客或者是熟人光顾是支撑专卖店开业期基础生意的核心和关键。这一点同样是作为品牌厂家职业经理人的直营店店长的主要短板所在。加盟商往往在当地生活和工作已久，甚至土生土长，生于此、长于此，其积累的亲戚、同学、同事、朋友等多种社交资源错综复杂、相互影响，其多年积累的人际交际圈，对于新开专卖店开业期的销售贡献至关重要，毕竟，中国人针对朋友的“面子工程”和“捧场情结”还是根深蒂固。而这种多年积累的丰厚人脉财富，确非品牌厂家职业经理人的直营店店长所能够短期积累、快速跨越。 因为多了一层熟人的关系，加盟商也就更容易站住脚跟、更容易跨越开业期、更容易走上正轨。尤其是对于当地开设的第一家专卖店，以品牌厂家开设直营店的形式导入，对于品牌厂家提出了严峻要求。能够有德才兼备、经营能力与管理能力并重的直营店店长坐镇把关，无疑增加了诸多胜算把握。否则，新进入的品牌直营店很可能磕磕绊绊、历经坎坷。 （四） 对经营的负责程度 品牌厂家的直营店店长与加盟店的老板相比，更本质的区别在于经营机制不同，直接影响各自的经营主动性和积极性。以专卖店运营的关键业务而言，包括门店组货、团队建设、促销规划、顾客服务、库存处理等各方面，加盟店的老板均比品牌厂家的直营店店长更加占据主导权。毕竟生意是自己的，盈亏也是自己承担，在面对瞬息万变的市场竞争时，加盟店老板能够果断决策、果敢出击，因此也就可以及时抓住市场销售的机会点。加盟店老板的这种负责心态和决策行为，恰恰是作为品牌厂家的直营店店长所不敢想象、不敢奢望的。 目前品牌厂家针对直营店店长主要采取销量提成的激励方式。这种激励方式并不能充分发挥直营店店长的积极性。在销量指标考核的政策引导下，很难想象直营店店长会以经营者的“负责”心态和所有者的“主人翁”心态来经营管理专卖店，充其量其认为自己只是个管理者、甚至只是个打工的。尽管部分品牌已经开始对直营店店长采取了多元激励机制，包括利润提成、经营分红等等，毕竟还是凤毛麟角。更多的品牌厂家直营店店长尚处于有责无权、有权无利的责权利不对等处境——一方面需要承担高额销售指标，一方面却没有门店组货、团队管理、促销规划、顾客服务和库存处理的主导权。这种责权利失衡状态，势必直接妨碍直营店店长的经营管理积极性和主动性发挥。 二、 对直营店经营和管理的几点建议 针对以上提到的直营店和加盟店经营管理的四点本质差异，品牌厂家包括区域直营分公司应该静下心来，逐条对照、反思自身的直营店经营管理存在的主要问题，并采取针对性改善措施。在此，笔者分别从品牌厂家和区域直营分公司直营店的经营角度和管理角度，各提出三点拙见，以资参考：
