爱华网一份统计资料表明，虽然在经营规模及利润总额方面无法与世界连锁业巨头沃尔玛相比，但是华联超市的多项经营指标已连续两年优于沃尔玛，如存货周转率2002年华联为10.63，沃尔玛为7.79；存货周转天数2002年华联为33.87，沃尔玛为46.21；总资产周转率2002年华联为3.09，沃尔玛为2.72；净资产收益率2002年华联为21.49％，沃尔玛为20.1％。这些都是衡量一家上市公司管理和运营能力的重要指标。作为我国零售连锁业上市公司，与世界零售连锁业霸主沃尔玛相比，华联超市的竞争实力如何？如何缩小与国际同行霸主的差距？这个问题对于分析我国零售连锁业的发展方向和道路具有启示作用。
一、华联超市财务分析根据零售业上市公司2003年年报分析，我们发现，大部分零售业上市公司纷纷从单体经营转向连锁化经营。2003年华联超市净增加盟店322家，国内加盟店总数达到1100家。
2003年华联超市的主营业务收入达到40亿元，同比增长10%；利润总额达到6198万元，同比略有下降；利润率为1.54%，比2002年的1.6%略有下降(见表1)。在加盟店增加近四分之一的条件下，华联超市10%的主营业务收入增长速度相对来说并不高。作为零售连锁业上市公司，华联超市的经营活动产生的现金流量净额由2002年的2.49亿元下降到2003年的-1.38亿元。华联超市2003年年报解释：经营活动产生的现金流量减少是由于公司增加了一次性买断的商品采购数量。2003年华联超市存货达到3.85亿元，比2002年增加1.08亿元，其中，库存商品存货同比增加1.06亿元。
2003年华联超市董事会提出“比竞争对手成本更低”的竞争策略，加强物流系统、财务系统和信息化系统的建设；实行统一采购，降低水平采购价格，扩大产地采购量和买断商品采购量。2003年华联超市的商业收入毛利率为14.67%，略低于2002年的14.85%。
二、华联超市与沃尔玛的竞争实力比较
沃尔玛是美国投资回报率最高的企业之一，其投资回报率曾高达46%。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第一名，而在2000年以前的15年里，通用汽车公司曾连续位居榜首。
1、经营规模比较
截至2003年底，沃尔玛遍布世界各地的加盟店总数达到4688家；其中，美国本土加盟店达到3400家，占加盟店总数的72.53%；海外有1288家，其中，中国地区有26家。2003年沃尔玛的海外销售收入将近410亿美元，营业利润超过20亿美元。
2003年华联超市的加盟店总数达到1100家，仅为沃尔玛加盟店总数的23.5%。2003年沃尔玛的净资产达到393亿美元(约合3255亿元人民币)，是华联超市3.7亿元人民币净资产的881倍。2003年沃尔玛的总资产达到947亿美元(约合7837亿元人民币)，是华联超市13.7亿元人民币总资产的572倍。
2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右，但是，华联超市的净资产和总资产分别只是沃尔玛的0.1%和0.17%。可见，华联超市的加盟店规模远远小于沃尔玛。
2、盈利能力比较
2003年沃尔玛的销售收入达到2445亿美元(约合20239亿元人民币)，是华联超市40亿元人民币销售收入的504倍。2003年沃尔玛的净利润达到80亿美元(约合665亿元人民币)，是华联超市6198万元人民币净利润的1073倍。2003年沃尔玛的每股收益达到1.81美元(约合14.98元人民币)，是华联超市0.40元人民币的37倍。
2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右，但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09%和2.67%。可见，不论是集团公司整体盈利能力还是加盟店的盈利能力，华联超市远远不如沃尔玛。
3、增长速度比较
2003年沃尔玛的销售收入同比增长率达到12.27%，高于华联超市9.58%的增长率2.69个百分点。2003年沃尔玛净资产增长率达到12.06%，低于华联超市20.16%增长率8个百分点。2003年沃尔玛的资产增长率达到13.36%，比华联超市10.55%的增长率高出近3个百分点。
2003年沃尔玛的销售收入是华联超市的504倍，但是，其销售收入增长速度仍然高于华联超市。2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12%。
4、成本费用控制比较
零售连锁业的优势在于可以降低成本和费用。2003年沃尔玛的销售成本率为78.45%，比华联超市84.47%的销售成本率低6个百分点。2003年沃尔玛的毛利率为21.55%，比华联超市15.53%的毛利率高出8个百分点。2003年沃尔玛的期间费用率为16.78%，比华联超市13.29%的期间费用率高出3.49个百分点。
1986年沃尔玛委托美国休斯公司发射一颗价值4亿美元的通讯卫星，该通讯卫星是沃尔玛数据交换系统(EDI)的枢纽和物流管理系统的主要核心资产。沃尔玛的期间费用高于华联超市，主要由于其通讯卫星的折旧摊销费用进入销售费用。
5、存货管理比较
2003年沃尔玛的存货周转率是8.08，低于华联超市的10.22；沃尔玛的存货周转天数为44天，比华联超市的35天多出9天。沃尔玛的资产规模和销售收入远远大于华联超市，但是，沃尔玛的存货周转天数仅比华联超市多出9天(见表7)。
6、债务负担比较
2003年沃尔玛的流动比率为0.9，高于华联超市的0.76；沃尔玛的资产负债率为55.16%，远低于华联超市的71.73%资产负债率(见表8)。
华联超市的短期借款由2002年的2.76亿元人民币增长到2003年的4.75亿元人民币，同比增长72%。华联超市大幅度增加短期借款主要用于买断商品。
三、中国零售业发展趋势
中国有13亿人口和965万平方公里国土面积。从本土零售业市场发展空间比较，华联超市的优势远远超过沃尔玛。
目前，距2004年12月11日取消对外商投资商业企业限制的期限只有几个月的时间。2003年沃尔玛在资产总额已经达到近千亿美元的基础上，仍然保持13%的资产增长速度，由此可见世界零售连锁业霸主咄咄逼人的攻势。
2003年进入世界500强的零售业企业均实施零售连锁业经营模式。零售连锁经营模式已经成为国际零售业发展的潮流。我国零售业已经向零售连锁经营模式转变。2004年中国零售业市场份额将越来越多地向零售连锁业转移，尤其是向大型零售连锁企业转移。
1、主动兼并重组与被动兼并重组
2003年我国零售业100强企业(包括外资零售商)年零售额达到4129亿元，占全社会消费品零售总额的9%，而2003年沃尔玛的销售额高达2445亿美元(约合20170亿人民币)，相当于中国百强零售企业销售总额的5倍。美国三大零售企业的销售总额合计占美国市场份额的70%以上。
沃尔玛的经营规模优势使其能够实施全球集中采购，以最低成本进货。零售连锁经营可以充分发挥总店的管理优势，对所有加盟分店实施统一管理，不仅可以获得大量的加盟费收入，而且进一步扩大了总店的品牌声誉。
根据华联超市和沃尔玛的成本比较，我们已经看到，沃尔玛的采购成本占售价的78%，而华联超市是84%。仅在采购成本上，华联超市比沃尔玛减少了6%的利润。
华联超市等零售连锁业企业已经率先奋起通过兼并重组迅速扩大经营规模，实施零售连锁经营模式。2003年华联超市新增加盟店322家。
在2004年12月11日前，国内零售业企业之间重新划分市场份额已经是大势所趋。或者主动兼并其他零售业企业，或者被同业企业兼并，二者必居其一。谁是主动兼并者，谁是被动兼并者，取决于各自的竞争实力。
2、规模扩张与财务控制能力
经营规模扩大不是竞争能力强的唯一标志。经营规模扩大必须伴随管理能力和市场驾驭能力的同步提高，才能实现做大做强。
2003年华联超市的高负债率和经营活动产生的现金流量大幅度减少，表明在扩大经营规模时公司有待于提高财务控制能力。
2003年沃尔玛的资产增长率达到13.36%，超过华联超市3个百分点。但是，沃尔玛的经营活动产生的现金流量却从2002年的102亿美元增长到2003年的125亿美元，同比增长22%。近三年来，沃尔玛的负债率一直保持在55%左右。可见，在扩大经营规模时，沃尔玛依然保持着较强的财务控制能力。
如果经营规模扩张伴随着财务风险的过度增大，那么，经营规模的扩张不可能持续下去，也不可能实现企业的规模经济，不仅不会增强企业的竞争实力，反而可能削弱企业的竞争实力，甚至陷入财务困境。
3、管理能力的竞争
沃尔玛斥资4亿美元发射通信卫星用于数据交换和物流管理，可见其管理的力度。
零售连锁业的管理标准明显高于传统零售业。现代化物流配送中心、现代化商品购销管理、财务管理和信息管理是零售连锁业的基本管理标准。通过兼并重组扩张零售连锁业经营规模时，主动兼并者必须达到零售连锁业的基本管理标准才能达到预期收益，否则，可能发生管理失控，导致扩张失败。
零售连锁企业的高中级管理人员的质量和数量是决定其扩张规模和速度的重要因素之一。根据沃尔玛2003年年报，2003年沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训，为2004年扩张海外加盟店计划储备人才。沃尔玛总裁李斯格说：沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。我国零售连锁业主动兼并者必须加强零售连锁业高中级管理人员的培训。零售连锁业高中级管理人员的培训与争夺已经成为中外零售连锁企业争夺中国市场份额的焦点之一。
4、经营理念的模仿与创新
在2003年年报中，华联超市提出“便民、利民、为民”的经营理念，继续执行“比竞争对手成本更低”的竞争策略。在2003年年报中，沃尔玛提出“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”的经营理念，实施“天天低价”的竞争策略。
在争夺中国市场份额的竞争中，中外零售连锁企业的经营理念也是竞争成败的决定因素之一。“师夷长技，以制夷”。学习模仿国际同行巨头的先进经营理念，创新具有中国特色的经营理念，是我国零售连锁企业战胜竞争对手的利器之一。
