爱华网最近十年尤其是“十五”期间，五矿抓住战略转型的机会迎来了高速发展期。从2001年到2005年，五矿的营业额从55.9亿美元增长到178.5亿美元，增长了3.8倍；利润总额增长了6.3倍。 高增长往往伴随着高风险，彼时的五矿，就像一支正在急行军的部队，需要时间来缓冲和调整。大家都希望在短时间内做大，盲目扩张，德隆等企业一夜之间轰然倒下，教训是惨痛的，稳扎稳打才能基业长青。 2005年4月，随着国家宏观调控政策的推出，钢材价格也从顶峰跌落，陷入持续低迷的状态，作为国内最大的钢铁贸易商，五矿首当其冲。 五矿果断调整经营策略，一方面严控货源，自动缩小采购规模，“1994年，钢铁贸易商们先赚钱后赔钱，在采购钢材时你就要想到风险，如果片面追求规模，就会走当年的老路”；另一方面，想方设法争取供货商的优惠政策，部分转移了钢材降价带来的损失。 风险防范说到底就是如何管理人。“形象来说就如驾车的，一手拿着鞭子，一手控制车闸，鞭子叫它快跑，车闸防止翻车。这么大的企业，任何一个失误都可能葬送整个企业。” 为了建立风险管理的长效机制，去年，五矿聘请了专家做指导，并启动了“建设全面风险管理体系”项目，同时开展一系列风险防范措施，如上ERP项目、健全内控制度、推行精细管理，加强对下属开展委托理财、期货业务公司的内部审计。 风险防范并非裹足不前，在苗耕书任总裁时，五矿就已确立了由贸易型企业向资源型企业转变的发展战略，近期五矿所要做的，就是将这一战略引向深入，五矿与全球最大的铜矿企业——智利国家铜业公司（Codelco）的合作就是一个极好的注脚。 早在2004年11月APEC会议期间，双方就已经签署了谅解备忘录，2005年5月，双方结束了新一轮谈判，然而到2005年9月，铜价从3000多美元/吨猛涨至约8500美元/吨。智利国会和社会舆论均认为受益者是合资公司，而非智利国家铜业公司，因而反对这门“婚事”，正式协议迟迟未能签署。
维拉苏表达了他所承受的压力，我则陈述了自己的四点意见：一、双方都是大型国企，而该项目是两国领导人关注的项目；二、智利2006年要进行换届选举，希望在这之前达成一个协议，对双方都有好处；三、双方进行的是商业谈判，要按照合同办事，如果铜价下降，又该如何办？四、如果你确实为难，在价格上双方可各退一步，智利的文化是“先生意后朋友”，做好这桩生意有利于巩固双方的友谊。谈判结果比原来的还好。 根据中国工程院的报告，到2020年，中国重要的金属和矿产品的保证率只有35％到65％，这给了五矿这样的企业更多机会。五矿在2005年7月成立了矿产资源部。这个部门汇集了地质勘探、选矿、开采等方面的人才，意欲以最低的成本、最快的速度获取尽可能多的资源，实现价值链上移。 今年7月，五矿还出资2.2亿元重组并购了二十三冶建设集团，后者的优势集中在矿山开发和建筑施工等方面。 从探矿入手，打通开发等环节，这样五矿才能实现低成本运作；这几年我们收购、控股和参股了许多矿山，这些矿山都要进行大规模的建设和经营，二十三冶对完善五矿的价值链有着重要的意义。 按照设想，五矿未来要实现产品经营与资本运营“两轮驱动”，五矿资源有限公司（1208.HK）将担负起五矿海外资本运营的重要平台。这家于2003年被收购过来的公司，在五矿将铝业务注入后焕发了生机。去年9月赴香港、伦敦、爱丁堡等地为其配售2.78亿股H股进行国际路演，最终获得超额认购，共筹资6.39亿港元。 今后将考虑把华银铝业及美国舍文（Sherwin）氧化铝厂的业务注入这个平台，远期还可能会把铜等有色金属业务注入。
