爱华网谈起首旅，段强立即神采飞扬。他认为，中国的旅游产业必须超越“旅游”二字的限制，追寻更高的产业服务价值。他总结首旅如何进行资本运作、资源整合，强调企业自身的内生机制。 段强这位1998年由北京市副市长调任首旅集团董事长的首都旅游业领军人物，用6年时间苦心经营并激活了这个拥有5万多名员工、200多亿资产总量、业务遍及全部旅游要素的国有企业集团。在他的概念中，企业要增强自身的实力，企业家必须具备整合资 本和资源的能力，策划革故鼎新之道，谋求继往开来之策，在改革和创新中完善自我，引领整个集团走向灿烂的明天。首旅的运作给了中国旅游业极大的启发。段强这位操作大盘的企业领袖，正冲出旅游产业的迷思，创造着中国旅游业的神话。 记者：2004年，首旅、新燕莎、全聚德、东来顺、古玩城5家企业，率先联合，自愿重组为首旅集团。请问您如何评价此次重组？重组对首旅来说有哪些有利因素？ 段强：首旅集团原来经营的范畴属于旅游旅行服务业，是第三产业中的支柱产业，既属于竞争行业，又属于重点发展行业。此次以首旅集团为龙头，联合重组部分国企，目的在于通过发展现代服务业，提升、改造和更新传统服务业。所以，这次联合重组主要以市场为导向，具有非常重要的意义。 新首旅集团的联合重组，保持了国有资产的统一性和向绩优大型企业集中的正确轨迹，提高了资源配置的效率。现代经济学已经证明：在市场交易的过程中，存在着大量、广泛、有时是非常昂贵的交易成本。在这种条件下，如果由大型企业把外部交易内部化，就会节省大量交易成本。用企业内部资源整合，替代市场交易，是现代大型企业集团和控股公司形成的基本原因之一。当前以公司制为标志的大型企业已成为现代市场经济活动的主体。此次联合重组，就是把同类型或同行业的国有资产进行合并、统一，从而减少了外部交易，降低了交易成本，进一步增强了大型国有企业集团的整体实力，完全符合邓小平同志一贯倡导的：“从实际出发”、“抓大放小”的方针。 记者：您领导的首旅集团无疑已成为中国旅游业的一位“巨人”,它以控制200多亿社会资产的庞大身姿占据了国内旅游业的王者地位。请问您是如何整合首旅集团资源的？
段强：首都旅游集团的建立是适应市场经济政企分开的要求，国家发展旅游业并且实施集团化战略的重要步骤。1998年，北京市旅游局和它所属的企业脱钩，这些旅游企业成为北京旅游集团的主体。1999年，国家旅游局和它所属的企业脱钩，脱钩的企业和北京旅游局所属企业一起组成了今天的首都旅游集团。 但是，作为旅游管理体制改革的初级产品，首旅集团各个企业之间并没有实质性的关联，犹如一根根独立的手指头，难以握成“拳头”；而“身子”比“帽子”还要大。比如，建国饭店成立于1978年，比首旅集团“大”了整整20年，而二级子公司首汽集团的前身则是成立于1951年的首都汽车公司。 如何改变这种略显尴尬的局面，让管理者与被管理者的身份都名副其实，如何建立集团以及下属企业之间的紧密关系，“整合”是当务之急，势在必行。 我们打出的第一张牌是企业内部“交叉持股”，就是通过资产置换的方式，让集团所属企业之间互相持股，将这些公司改造成有限责任公司，初步建立现代企业制度。而且随着集团的不断发展，集团逐步采取了一种开放式的产权，不强调内部相互持股而强调引进外部的股东。 集团通过大刀阔斧的改革，逐步完善了对下属企业的改制：在集团及其所属企业内全面建立现代企业制度，基本完成公司制度改革；逐步完善各种机制，特别是建立决策机制、激励机制、监控机制；以实现信息化、国际化经营为中心，带动经营管理手段的全面创新；通过搭建国际企业的发展框架，实现企业的国际化经营。 逐步建立现代企业的网络化和全面实施企业国际化发展战略，首旅集团进一步明确了战略发展方向——“国内成网，国际成链”，集团经营管理信息系统以网络技术为基本手段，面向集团的经营管理模式、服务方式的优化扩展，形成以决策层为中心的信息枢纽，实现科学的数字管理，合理的即时控制，体现高效率办公和管理创新，促进管理水平和服务品质的提高；充分发挥首都优势和企业规模优势，实施功能、网络、品牌战略，不断拓展经营领域，增强经营实力。 记者：各级国资委的成立，标志着在政府层面，调整出资人、委托人与代理人相互关系的制度已经建立；下一步，将在企业层面完善新的委托代理制度。请您谈谈重组后的首旅集团将如何进行制度建设？ 段强：建立规范的现代企业制度，是新首旅集团发展的关键。它主要分为以下几个层次。 第一层次是产权制度。这是最根本的层次。产权制度决定着治理结构、组织结构和运行机制。我们在进行产权制度改革时，要保持对国有资产不动产的控制能力；业务经营公司要调动各方面、特别是内部经营者和技术骨干的积极性；在品牌业务管理公司范围内，加大自然人持股的比重，并尽可能实现民营化。在固定资产方面，要坚持引进较有实力的战略投资者，利用好资本市场。以后，新首旅集团的二、三级企业，原则上不再保留国有独资的形式，并逐步解决一股独大的问题。 第二层次是治理结构。新首旅集团要在大规模产权制度改革的基础上完善治理结构，通过实现所有权与经营权两权分离，组建好股东会、董事会、监事会、经营班子等机构，形成合理的制约和激励关系，彻底摒弃简单的行政上下级关系。 第三层次是组织结构。新首旅集团要建立三级企业架构的组织体系。集团公司总部是一级企业，是控股、投融资和决策中心，承担着对下属企业提供资本支持、资源配置、高管选聘和制度安排等重大职责。二级企业是以某一品牌或某一部分资产进行经营的专业化公司，是利润中心和品牌管理中心。第三级企业是经营单位、成本中心。 第四层次是运行机制。近期，新首旅集团要建立四大运行机制。 其一是决策机制。为了企业更快更好地发展，要分别给予不同层次以不同的决策权力。决策的制定要坚持集体讨论、共同承担责任的原则；执行决策要坚持一人负责、大家配合的原则，强化决策的执行力度、防止纸上谈兵、抓而不实、半途而废等不良倾向。 其二是监控机制。新首旅集团要建立十大监控机制和制度，其中包括董事会和行政会议的议事规则、监察审计、投融资、财务、信息、高级管理人员、持股、薪酬等管理制度。总之，在新首旅集团内，不能有任何企业和个人游离在监控之外。 其三是用人机制。主要包括两个层次，一个是高管人员“上岗必须签约，任职必须聘任”；在企业取得较大经济效益的前提下，年龄大的保待遇，年富力强的给平台，年轻的给机会；要继续执行、完善退出机制。第二是员工队伍市场化；要制定具体的制度，付出必要的成本，逐步转变老国企的员工身份。 其四是激励机制。要制定基薪、风险、年金、奖励等制度。基薪是与市场地位相适应的基本收入，风险是最主要收入的组成部分，兑现风险收入的前提是完成经营任务，风险还有一部分要列入年金，再有一部分是奖励，奖励甚至可以考虑利润分成，方式可以多种多样。总之，要注重从社会评价、经营业绩、短期激励和长期激励机制相结合等几方面来综合考虑集团薪酬体制的建设。 新首旅集团重组后，控制的资产规模达到200亿元、经营规模达到100亿元左右，逐步克服了国企“散、小、弱、差，业务流程陈旧、价值链断裂”等劣势；将来还要通过制度创新和规范运作，进一步提高整个企业的运转效率和员工素质，增强各项战略决策的执行能力，保证令行禁止、纪律严明，使新首旅集团成为经营规模更大、实力更雄厚、市场竞争力更强，在中国跻身一流大型企业集团行列、在国际旅游业中具有影响力的大型企业集团。 记者：作为集团领军人物，已经不能将首旅与您的名字分离开来。6年的磨砺与探索，您在国有企业的管理方面一定有自己独到的体会，请您谈谈您是如何以人为本锻造企业核心竞争力的？ 段强：集团领军人的头脑中，必须装着一个集团发展的鸿图大略和发展方向，明晰企业经营管理的步骤和想法，绝不能走到哪儿看到哪儿，走到哪儿挑到哪儿，更不能摸着石头过河，这是一个微观概念而不是宏观问题。就像一个人在年轻时代要立志，树立自己的理想，一个企业也必须有一个志向。 企业必须有一个好的团队。团队是一个整体，队伍里有掌舵的，有划浆的，领导班子必须为大家创造一个好的氛围。我们的团队里没有勾心斗角，每个人都非常踏实，各负其责、各抒己见、相互信任，共同维护团队家庭般的和谐气氛。因此，大家的创造性和积极性都很高涨。 6年来，我们从未停止过对企业文化的锻造。“业绩为先、创新为源、团队为上、以人为本”这16个字，已经深深铭刻在首旅集团每位员工的心头。企业的发展构思必须经得起论证，只有坚持发展这一永恒的主题，倡导以人为本的经营管理理念，才能培育“客源＋资本”的核心竞争力，打造市场认可的品牌，提升企业价值。 段强的办公室里挂着一副字，上面写着：生、书、友。段强说：“生”指的是生活、生命力、对生的热爱。身体、心情都要好，要充分享受“生”。“书”，喜欢在书中漫游，只有通过书才能了解历史，书是信息的窗口。“友”，交友，人与人之间要有朋友的感觉，朋友的感觉就是真诚的感觉。 与段强交流，感受到的是他温文尔雅的气度和由内而外的亲和力。采访中他自始至终面带微笑，透着自信，音色爽朗，思维活跃，妙语连珠。历经岁月洗练的深厚内涵，在他身上转化为一种极富感召力的激扬青春，引领首旅人将企业做大做强，在世纪的交替中不断刷新历史，在较量智慧的征程上不断超越自我。
