爱华网孙坚，1964年生于上海。1987年毕业于上海医科大学卫生管理专业，1989年赴澳学习市场营销课程并一直从事零售商业工作，1997年回国后加入泰国正大集团旗下易初莲花超市有限公司任市场部总经理，2000年加盟英国翠丰集团下属B&Q 百安居(中国)连锁超市管理系统有限公司任市场副总裁，2004年升任营运副总裁兼华东地区总裁，2005年1月起任如家酒店连锁CEO。 主持人：您除了作为如家的CEO之外，还是一位成功的商务人士，出差的机会一定很多吧？一般选择什么类型的酒店住宿？ 孙 坚： 现在出差都是住在自己的家里，也就是如家。 主持人：称如家是自己家里，很亲切。这是您在进入如家之后，那您在进入如家之前呢？ 孙 坚：在以前的公司，我们这样一个级别基本上都是住五星级酒店，所以那时候更多地是关注五星级酒店。 主持人：有没有特别偏好的品牌？ 孙 坚：我比较喜欢香格里拉、万豪这样的酒店。我觉得顾客在选择的时候，也会有一个对品牌的喜好度。 主持人：您把如家定义成经济型连锁酒店，这里的经济该如何理解？ 孙 坚：这是一个相对的概念。我们说的经济，不是用五十元、一百元这样的具体数字来作为标准尺码。而是指一个比较大范围的消费群体可以接受的价格范围。 主持人：这是国内给经济连锁酒店的定义，国外是什么情况？ 孙 坚：国外和国内有很多不一样。国外的经济型酒店，它是通过高速公路经济的发展而来。他们服务的对象更多的是自助游、休闲游的人士。而中国的经济型酒店其实更偏向于商务酒店的概念，所以两者的消费群体有很大的不同。 主持人：等于说国外是借助公路这种模式而兴起的这个行业，搬到国内就演变成针对商务、出游等模式才兴起的。 孙 坚：是，这是由消费形式决定的。在国外是公路经济，每个家庭都有车，为了给他们的出行带来方便，所以在高速公路出口、入口处，设置这样一个比较适合的消费场所。但在中国，城市消费比较明显，我们有60%是商务人士，他们一般是在城市的中心处理自己的公务和商务，所以喜欢在一个比较城市化的地方来居住。 所谓经济型酒店，它定位在接待普通旅行者、中小商务人士，这类酒店的价格比星级酒店便宜，它的设施简洁、安全、干净，属于性价比高的一种酒店业态模式。如家酒店在2002年6月成立之初，就借鉴了国外经济型酒店的连锁经营模式，采取直营店与加盟店相结合的方式，发展到今天的80多个城市300多家酒店。对于连锁企业来说，成本控制、配套能力、品牌与网络是成功的关键因素。所以，曾经在易初莲花、百安居工作，在连锁行业有丰富经验的孙坚，自然被如家的创办者们所看中。 主持人：听说您来如家前，在百安居已经干到一个很高的职位了，怎么就愿意去如家呢？ 孙 坚：这是因为一个外在的吸引力。当时猎头公司找到我，说有一家酒店行业的公司，需要我这样的CEO去帮助发展事业。听完后我直接地说NO，因为我从来没有想过去做酒店行业。但是这位朋友非常执著，两个星期后又来找我谈，还向我推荐了这家公司的网站。 主持人：您被他的执著感动了吧？ 孙 坚：对，我当时觉得受到了尊重，所以抱着看新鲜的想法，去网站浏览了一下。那段时间我正好去夏威夷度假，碰巧看到了几家经济型酒店，再结合这个网站一分析，我觉得这个行业在中国会有很大的机会，开始引发了我的兴趣。 主持人：最后是什么让您下定决心的呢？ 孙 坚：一开始我是觉得这个行业不错，但促使我毫不犹豫地加入如家，是在我接触了解了整个工作团队之后。这个团队有沈南鹏、梁建章这些非常成功的人士，他们是携程网的缔造者，令人钦佩。我坚信他们要做的事情一定与众不同，再加上我自认为在五百强企业做了十几年，学到了很多东西，不管理念、方法，还是流程、文化，我都了解，我想我们的结合应该是完美的。所以当我们坐在一起聊天时，气氛非常愉快。 主持人：他们在聊天中说服了你？ 孙 坚：聊天本身与说服无关。只是在这个过程当中，因为我们具有比较共识的价值观，所以能不断地擦出火花。作为一个职业人来说，要找到这种团队是非常难得的。当时的情况是，如家不能给我更多经济上的东西，但如家给了我梦想，这是一项值得我去做的事业。 如家在纳斯达克上市后，按照孙坚持有的近70万股原始股、以上市开盘价22美元计算，孙坚获利将超过1500多万美元。对于一个职业经理人而言，这是一笔庞大的收益。与如今拿在手中的真金白银相比，两年前孙坚看到的只是如家创始者们勾画的美好蓝图，为什么这张看似空空的大饼能够打动孙坚，让他离开世界500强企业中国区副总裁的职位，转投到一个刚刚起步的民营企业？ 主持人：从一个全球五百强的副总裁，到一个民营企业的CEO，您的家人能接受这种心理落差吗？ 孙 坚：一开始特别不支持我这么做。家人都认为我各方面条件都很稳定了，没有必要冒险去寻找新的挑战，万一失败了怎么办？虽然家人对我的决定存有疑问，但经过多方面的努力，包括我们互相之间的交流，最后他们消除了疑虑，完全支持我，相信我的决定是经过慎重考虑的。
主持人：是在您的说服之下吗？ 孙 坚：这只占一部分，这里面还有南鹏他们的努力，多次让他们的太太来跟我的太太交流。他们只想通过这种经历说明，我们只是在试着去创造一些事情。 主持人：现在您觉得这个决定正确吗？ 孙 坚：到今天来说，不但正确，而且是非常正确。 主持人：可以说沈南鹏他们的团队，把您请到如家来是大费周折，他们当时看重了您哪方面的优势？ 孙 坚：在2004年的时候，如家只20多家酒店，正等待着扩张做大。如何把企业做大，是运营酒店行业的本身，还是以连锁产业的运作方式，这是他们考虑了很久的问题。最后他们决定，酒店是一个内容，产业应该是连锁化发展的方向。而那时零售业作为连锁产业来说，是在中国发展最早最成熟的，所以我有幸被他们选上。 主持人：那么您觉得之前在易初莲花、百安居学到的管理经验，能够完全复制到如家这边来吗？ 孙 坚：不能百分之百地复制，否则将出现空降不适症。它更多地是作为一个桥梁，通过嫁接消化吸收，让民营企业更好地在本土发展。 主持人：如家现在运用的草根会议模式，是您从百安居带过来的吗？ 孙 坚：对。我觉得西方管理中有很多文化理念非常值得我们借鉴，比如他们非常尊重人，也非常重视来自底层的声音。 主持人：这是一个怎样的会议？ 孙 坚：主管评论的会议。也就是说在这个会议上，由基层员工直接跟总裁对话，中层管理者不参与。基层员工可以就工作环境、主管工作能力、企业未来发展、自己提升空间等发表看法。 主持人：基层员工面对公司高层的时候，肯定会有一些顾虑，他们能做到畅所欲言吗？ 孙 坚：这需要一个过程，特别是我们中国人都比较含蓄，不太愿意把自己的观点直接说出来，这与企业营造的文化氛围有关系。你得慢慢地让他们放松。也许第一次发言时员工有所顾忌，第二次可能敢委婉地提出建议，如果他们感到不仅没有受到任何指责和打击报复，而且建议都被采纳，很多地方得以改善，这样员工就会彻底放松下来，下次他们才会提出更直接更真实的看法。 如何把管理、服务从一家酒店复制到另一家酒店，让人们在任何城市的如家酒店，都能得到同样的标准化服务，是孙坚现在思考的问题。易初莲花、百安居等连锁企业的成功管理经验，已经被孙坚带到了如家酒店，如何让酒店的价格经济，而服务却不打折，这将是经济型酒店提高自身竞争力的关键。 主持人：我们都知道酒店是个服务行业。但在很多酒店的大堂里，我们常常看到酒店领导像个指挥官一样站在那里命令员工干活，而自己很少表现出对顾客的服务。 孙 坚：在如家，我们不仅关注顾客，我们还关注员工。现在我们通过每天的实践，让员工体验到被尊重，被服务的感受，将服务理念传递给他们。慢慢地养成习惯带到他们的工作中，让顾客也接受到这种信号，形成良性循环。 主持人：您在走一条自己的路？ 孙 坚：是，我认为非常精准的服务概念，就是自然。我去过纽约的五星级酒店，硬件绝对没有中国的五星级酒店这么好，但走进去的感受就是不一样。那里的务员一直是很兴奋的，很主动地跟客人打招呼。让你感觉到他们是发自内心地说话做事。而我们中国人的服务都是机械的，因为大多服务都是培养出来的。 主持人：所以您就把您的这些感受都带到如家，希望在如家能够做到以人为本，很真诚地做每一件事情？ 孙 坚：我觉得是可以做到的。刚开始进入如家的时候，我每天向每一个同事问好，但是很多同事会绕过我走开。 主持人：毕竟您是高层。 孙 坚：对，但是今天，所有人都会大声地开口叫，都会微笑，让人感到自然舒适。 主持人：有时候微笑在服务业中，可以传达出很多的信息。 孙 坚：是。其实服务业有很多东西成本并不高，但是技巧很高。比如让顾客感受到自然的环境，这一定不是靠训练出来的，和企业原始的东西有关。 主持人：要打理这么大的公司，有没有觉得很累？ 孙 坚：我觉得非常Enjoy，人要懂得享受自己的生活，这个享受并不是我们狭义上的度假或高档生活。我指的是要去享受你在每时每刻的环节，这样才能保持一个非常好的积极平和的心态，去从事每天的事情。
