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连锁经营：全聚德给我实现理想的平台 作为全聚德的领头人，姜俊贤很喜欢接触新鲜的思想。上世纪80年代去美国的一次考察，彻底地影响了他日后的思维与行为方式。 “当时在美国，我看到国外餐饮业的发展真是惊人，像麦当劳与肯德基这样才几十年历史的企业，依靠卖汉堡、卖炸鸡居然都能发展成这样大的规模，可是我们中国这些上百年老字号的情况却不容乐观。”经过分析研究，姜俊贤得出了自己的结论——餐饮业要做大做强，无非两条路径：一是依靠资本运作，一是依靠连锁经营。那时，他的头脑中已经开始打算将这种连锁经营的思路移植到中国餐饮业中。“因为我当时还在局里工作，不能越俎代庖，直到让我到全聚德来工作，我才有了能够直接实现我理想的平台。” 1994年初，姜俊贤正式提出连锁经营的思路，当年很多人对这个概念闻所未闻，就连姜俊贤自己心里也没有底。但是他坚持认为，这是一个发展全聚德的好模式。他跑遍北京的图书馆，力图寻找各种相关信息。 “好在当时肯德基和麦当劳已经进入中国市场，我们就先去了解他们怎么做，再慢慢学习连锁经营。”姜俊贤谦虚地说。如今，通过发展直营连锁店和特许经营，全聚德的门店数量已由当初的3家发展到70余家，品牌价值也由1994年的2.69亿元猛增到2006年的106.34亿元。姜俊贤用他的连锁经营把全聚德这个百年老店带入了新的历史发展阶段。 公司治理：百年老店实现现代化管理 全聚德是一家有着140多年历史的中华老字号餐饮企业。然而在姜俊贤看来，老字号要生存发展，必须借鉴国内外先进管理经验，主动适应市场形势的变化。 “今天的全聚德已经不是140年前的全聚德了，我相信再过20年、100年以后，全聚德也不会再是今天的全聚德。虽然仍然是这个品牌，但是它的内涵肯定会在不断变化和延伸。老字号不应该只把眼光放在‘老’上，应该充分地运用这些品牌，不断进行创新和发展，老字号才会一路辉煌。如果没有市场，没有了消费者的认可，品牌就一文不值。” 集团成立后，全聚德加快了创新步伐，在体制、机制、管理、科技、营销、企业文化和精神文明建设上，大胆地进行一系列的创新。“我们建立健全了法人治理结构，连续5次进行了劳动、人事、分配三项制度的改革。在行业内，率先打破8级工资制，实行了全员劳动合同制，对管理人员坚持竞聘上岗。同时，加大了分配制度改革的力度，实行‘三工并存、年度考核、岗位浮动、薪随岗变’的岗位薪酬制度，公司高管和高级技术人员执行年薪制，拉开分配档次。”通过一系列的改革，全聚德彻底打破了“铁饭碗”，有效调动起了干部和员工的积极性。 每到年终，全聚德都会召开总结表彰大会。但与一般企业做法不同的是，全聚德的先进不是大伙儿“评”出来的，而是统计数字“算”出来的。姜俊贤给它取了个好听的名字“全聚德之最”。“我们列出了多项指标，比如‘个人销售额’、‘利润’等等，每一项只取第一名进行隆重表彰。这些指标都是统计出来的，从而避免了人为评选容易流于形式的弊端。” 资本之路：打造多品牌餐饮舰队 2007年，全聚德成功登陆A股市场，成为中国餐饮行业首家上市公司。有了资本市场的强大支持，姜俊贤在实现其规模化战略的时候，无疑底气更足了。 利用资本市场的优势，实现全聚德的跨越式发展，成为他的新目标。姜俊贤表示，“在前面10年，我们每年的增长速度在17％-18％，而上市之后，我们在5年内要实现翻番，甚至更多”。 按照既定战略，全聚德要打造的是一支多品牌的餐饮联合舰队，而这无疑需要通过资本市场的运作得以实现。早在2005年，全聚德就收购了聚德华天30.91％股权；2007年4月，全聚德又将仿膳饭庄、丰泽园饭店、四川饭店收归旗下。姜俊贤坦言：“目前，全聚德旗下品牌还是以中高档为主，我希望利用资本市场的优势加大并购力度，不仅要发展更多的直营连锁企业，还要争取让更多的品牌、更多的企业加入到全聚德集团当中，从而形成高、中、低档餐饮俱全，梯次配备的品牌格局。”他的短期目标是：3年内，将全聚德的连锁企业发展到100家以上。 “除了开发餐饮一线市场以外，我们也正在建立自己的食品、肉食品生产基地，以及发展物流配送，预计在2至3年内形成产业化的生产能力。”姜俊贤表示，这些熟食品、半成品都是直接面向市场、面向老百姓的，可以直接拿回去食用，或者拿回去在普通的微波炉、烤炉、烤箱里面简单加工就可以食用。“我希望不久之后，能够有一批全聚德品牌、仿膳品牌、丰泽园品牌等的家庭餐饮食品与广大消费者见面。” 在姜俊贤眼中，全聚德未来将呈现一种“鱼刺”形产业结构。在餐饮这条主干之下，酒类、饮料、食品等与餐饮直接相关的行业都将涉及，共同推动主业发展。
