爱华网2003年1月15日，跨过罗湖桥从香港赶回深圳的陈朗临危受命一脚踩进了零售业。当时他的身份是华润集团旗下上市公司华润励致副主席兼行政总裁，不过陈朗更愿意自嘲地称自己为“救火队员”。因为除了人事动荡、供应商危机等种种因素外，在接下来的整整一年时间里，华润万家亏损高达1亿元人民币。 以2002年华润集团高调推出的“5年投资50亿元，达到500亿营业额，5亿元纯利”—“四个五工程”为基调，前后一年半时间，凭借华润集团的资本后盾，华润万家进入超常规发展的高速通道。仅在2002年，其分店数量增长约70多家。高速扩张在2002年下半年就已经表现出增长乏力的征兆。其后华润集团副董事长宁高宁，在香港向投资者解释华润万家2003年巨额亏损时，强调主要原因是“扩张太快而管理跟不上”。
接手困局后，陈朗想得最多的是“先打针、消炎变成健康人再说。”2003年新店的扩张计划由原来的70多家缩减至37家，而且大部分是基于各种原因没法停下来的原定计划。同时撤消了设立于上海、青岛等市场的分公司，除江苏苏果外华润万家在2003年停止一切收购计划。 围绕放慢速度核心策略，随之跟进的“裁员”举措，使陈朗在万家内部、华润董事会层面甚至业界都饱受争议。他计算过，前后陆续裁减的2300人，会将2003年华润万家的成本降低约1%，节约近5000万（人民币）。在2003年5月上旬“致华润员工的公开信”中，陈写道“公司发展面临不少困难，裁员可能不可避免……”“希望我们能彼此理解、信任、支持，一起走过这段日子。” 裁员同时，急性子的陈朗又迫不及待地开始了其“以专业推动进步”大工程，开始在全国各地秘密“挖人”，以改变万家内部专业化程度较低局面。前后半年多的时间里，陈朗更换了华润万家47%的总监级以上管理者，其铁腕作风可见一斑。国内零售业一些优秀人才包括欧倍德、普尔斯马特、物美、家世界等部分高管纷纷加盟华润万家。 2003年伊始，陈朗走马上任。此时，华润万佳高层换将的事件正被传媒炒得沸沸扬扬，而万佳内部却在宋董和陈朗的带动下，悄悄开始了另一场运动：重新检讨失败的原因，重新拟定行业战略和发展战略，重塑业态品牌形象，苦练内功等。 首先在品牌形象上，万佳更名为万家，一字之差，其实包含了很多层涵义。到2003年9月，华润万佳有限公司正式更名为华润万家有限公司。2004年，华润万家全面启动了“太阳花”标识新品牌战略，强化公司的统一形象与品牌内涵，强调华润万家必须成为一种品牌，因为这个品牌意味着品质与信任。 其次在总体战略上，万家制定“全国发展、区域领先、多业态协同”的战略明晰了方向：1、多业态组合的现实、核心业态建立核心竞争力，只有可复制的赚钱模型、持续不断的创新，才能保持万家旺盛的生命力；2、中国市场的现状决定了华润万家全国布局、区域领先的区域战略；3、零售业的长期价值在于规模、持续的同店增长、有质量的销售额。要达到规模取胜，华润万家需要通过网点扩展与并购，扩张市场份额和竞争空间获取规模价值。在这种战略的指导下，华润万家成就了行业领导者的地位，也成为不断推动中国超市行业改革、发展的创新者。 从2003年开始，陈朗就提出要建立华润万家独特的“家文化”理念，核心内容包括：为千万家庭提供生活所需，为顾客带来家的温馨、富足、现代、健康的感觉；让员工感到家的轻松与安全，事业生活共同进步；华润万家致力于成为客户价值最大化的零售企业，建立“共赢”的战略伙伴关系。 “华润万家需要什么样的人？我造了一个词叫‘下里白雪’，什么意思呢？说俗了就是‘光着膀子穿西装’，这适合我们这个行业。我们这个行业大多数人干的是‘下里巴人’的活，但管理层也不能‘阳春白雪’，所以华润万家需要的是‘下里白雪’，这里面有几层含义：一是领导力，把团队凝聚激励起来的能力，影响团队实现目标的能力。二是专业精神，公司进步需要专业来推动，零售行业以及社会的进步都需要专业推动。”
