爱华网季仲华：人民邮电出版社经营的独到之处
以转制为契机 向市场要效益 “入库、发货、在途、库存……”人民邮电出版社计算机图书出版分社，在众多的细分市场占有率分析表的环绕中，一块分社一周内出版图书每日状况的记录板分外醒目。这种以市场为先导、向市场要效益的思想是计算机图书出版分社的传统，是此板块图书能在竞争激烈的零售市场中拔得头筹的关键，也是人民邮电出版社多年来持续发展的主要原因。 人民邮电社自1953年成立至今，累计出版图书2万种2.3亿册，期刊23种6亿册，音像电子出版物3000种，网络出版物3500种，形成了集图书、期刊、音像电子、网络出版为一体的立体出版格局，成为我国出版业内有广泛影响的出版单位之一。 作为全国文化体制改革试点单位，人民邮电社在新闻出版总署和原信息产业部的指导下，积极推进转制工作，于2006年8月成立了邮电出版有限责任公司。改革使出版社获得了长足发展，在图书出版、内部管理和市场经营方面亮点频频。2008年，该社荣获首届中国出版政府奖先进出版单位称号。 “人民邮电社能获得这一荣誉，我认为原因有三：一是在通过改革促进发展上取得了一定成效;二是出版物在市场上的表现得到了行业和读者的认可;三是在出版社的整体运营和经营上有一些独到之处。”人民邮电出版社社长季仲华说。 创新内容 紧扣需求不松手 随着文化体制改革的进一步深化，出版市场竞争日趋激烈。对此，人民邮电社在出版业务方面，以内容创新为突破口，走出了一条特色发展之路。 “出版社的市场化程度如何，主要看社里能否把握好整体出版规划、整体经营计划，并不断关注市场的发展趋势，看编辑是否面向市场、面向读者。编辑要不断研究读者的需求变化，更要关注出版范围内的技术发展趋势。”季仲华说。 近几年来，人民邮电社通过深入研究国内外相关领域的技术发展趋势，研究读者的阅读需求变化，针对市场不断细分化和多元化的倾向，立足市场、立足需求，把组织好选题、把握好内容作为编辑工作的首要任务，形成了一套选题论证和质量保证制度，从而使一大批高质量、符合读者需求的出版物得以出版，出版社产品结构不断优化，市场规模不断扩大。2007年，该社图书在全国图书零售市场综合排名第四，计算机图书零售市场稳居第一。 该社编辑汤倩告诉记者，他们每个月都会根据开卷数据进行畅销书的统计分析，由此判断市场变化情况。2002年进入出版社担任策划编辑的汤倩说，出版社在改革后，对编辑的市场意识和策划能力要求更高了。对每一个选题，编辑要研究读者的购买心理，进行读者定位，然后做与市场同类产品的差异性分析，预计市场销量并撰写出详尽的选题论证报告。对各编辑业务部门而言，则要对所负责领域的产品线进行前瞻性规划，加强整体设计和整体营销，提升整体策划水平。 关注市场不等于放弃学术图书的出版。2007年，人民邮电社建立了“人民邮电出版社出版发展基金”。季仲华表示，出版发展基金主要用于支持信息技术等专业领域学术价值高、具有创新性和领先水平的学术与高新技术专著、大型专业工具书、重大教育出版工程等重大出版项目。主要资助范围包括：具有重要理论指导意义或重大应用价值及前景的研究成果专著;对某一领域有突破性的新发现、新发明，具有创新性、先进性的技术著作;具有独到见解或新颖体系，对科学发展或培养人才有重要作用的系统性理论著作;对传承科学知识、促进技术发展有重要意义的综合性编著书;有重要积累和传播价值，且应用价值高的专业工具书;适应教育发展需要，与重大教育工程相关的精品教材。该基金同时用于对市场预期好、前期开发费用较大的项目的支持。目前，基金已支持资助了4个项目约370多种图书。 市场运作 抓住营销关键点 改革至今，人民邮电社采取多种措施，抓住市场营销的关键点，全力进行市场开拓工作。 零售市场深挖潜力。人民邮电社的零售图书比例较高，因此主要依靠卖场销售。针对这一特点，该社提出“以加大投入争取卖场资源，以促销活动带动卖场销售，以提升客户关系加强社店合作”的指导思想，总结提炼出大卖场管理的“6+1”策略;并通过改善客户关系、挖掘卖场资源、加强专题促销等手段的综合使用，在激烈的市场竞争中取得显著成效。例如，借“新手学”系列图书上市之机，编辑和发行部门联合行动，在全国30多个主要大卖场争取到黄金位置设置专台，集中招聘了近30位促销员精心培训，并策划了多种形式的促销活动，使这套图书刚一上市就在各大卖场位居畅销榜前列，而且带动了其他邮电版图书的销售。 2006年，人民邮电社又深入挖掘二级市场，率先举办了每年两次的二级市场展销活动，在该市场实现了平均30%以上的同比增长，既扩大了市场销售规模，又提高了该社在二级市场的品牌认知。 此外，人民邮电社与各相关图书网站建立了密切的联系，通过有效的信息传递、各种专题营销活动与读者进行互动，有效地提高了品牌影响力，大大促进了销售。该社在当当网、互动出版网和卓越网的销售持续高速增长，2007年在这几大网站的销售额超过2000万元。近期，他们又在淘宝网上建立了人民邮电出版社旗舰店。 图书馆营销服务为先。2005年，人民邮电社率先打出“图书馆服务工程”的服务品牌，强调“与经销商携手，为图书馆服务”，“帮助图书馆提高采购效率，降低采购成本”，通过终端营销不断强化客户对人民邮电版图书产品的认知。 人民邮电社在图书馆服务方面最具首创意义的是“馆藏数据调查”。比如，通过自行研发的软件对某个图书馆提供的馆藏数据进行批查重，针对查重结果、采到率、借阅率情况，结合该院校学科设置、所在地的地区文化特点，并以同类院校馆藏情况为参照，向图书馆提出个性化的采购建议。 同时，人民邮电社充分利用各种馆购会推广服务、扩大品牌影响。在第十七届全国书市上，该社在业内首次自主编写了《图书馆采购指南》，首次与媒体合作出版人邮社图书馆专刊，首次独立举办“优秀馆藏图书馆”及“图书馆服务工程优秀合作伙伴”颁奖典礼活动，在业界产生反响。 教材推广创新进取。人民邮电社2002年开始进入大中专教材出版领域，短短几年时间该领域就成为其重要的产品支柱，年销售码洋占总码洋的25%以上。之所以取得这样的成绩，“除了在产品开发上采取精品策略外，最重要的是我们在教材的营销推广上不断创新进取。”季仲华如是说。 “教材推广是一个全过程的营销行为，需要建立整体营销推广机制;教材推广应适应不断变化的市场需求，需要建立有竞争优势的营销推广模式;教材推广应为客户寻求最大的价值，需要打造全方位的教学支持与服务平台。”基于人民邮电社的教材推广的三大理念，该社不断探索，逐步形成了五类人员参与、以四种推广方式为主的“54”推广模式，并且根据教材市场选择和购买方式的变化，不断加以发展和完善。在此基础上，该社正逐步构建以教学资源网为平台、以教师客户数据库为基础、以教材推广专员为中心、以各地院校代表为触角的立体化营销服务网络。 绩效管理 提高人员竞争力 在面向市场加强出版发行的同时，人民邮电社苦练内功，不断改革内部管理和运行机制。2008年初，该社新一轮的中层干部选聘上岗，新的绩效管理制度全面推行。用季仲华的话来说，干部选聘上岗是变“伯乐相马”为“赛场选马”，由“领导点将”走向“制度选人”。竞争上岗制度激活了该社中层干部的选拔任用机制，优化了干部结构，更新了观念，新一届干部队伍在年龄梯次、知识结构、管理能力等方面得到了明显改善，为该社下一步的发展打下了基础。 人民邮电社内部改革的重心，则是从目标管理到绩效管理的转变。2008年，该社全面推行绩效管理。“绩效管理的最大特点，一是按照出版物的出版规律进行分类管理，二是加大了日常考核力度，三是各岗位的薪酬进一步面向市场，四是着力推动员工与出版社共同成长。”季仲华表示。该社遵循分类管理与关键业绩指标(KPI)考核两大原则：将出版社(公司)现有部门及下属全资公司分为以利润考核为中心的业务部门、以成本考核为中心的业务支撑部门和以管理职能考核为中心的职能部门三大类，分别实行不同的管理和考核方式;既充分考虑业务发展需要，又充分考虑以人为本的激励需要，既强调系统要求，做到责、权、利明确，又强调整体监督与控制。 人民邮电社所有岗位都进行了重新设置，员工岗位分为管理序列、编辑序列、执行序列和营销序列，并明确各岗位的职数(编制数)、职责要求、任职条件。员工依据个人意愿和岗位要求，进行双向选择、竞争上岗。“对出版社这种主要依靠人的智力创造效益的单位而言，绩效管理就是挖掘人的潜能，围绕人力资源做工作。”该社培训部主任王亚明说。 “管理和运营机制是为发展服务的，随着出版社的发展变化，机制也需要不断调整和完善。因此，改革还只是刚刚开始，还需要进一步深化。”季仲华表示。
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