爱华网拿到北京2008年奥运速食面独家赞助的统一集团，成绩令人侧目，而幕后推手则是统一驸马爷罗智先。 他以美式风格，替统一注入新的思惟与活力，更让总裁高清愿也忍不住想夸赞一下自个儿的女婿。
统一顺利争取到北京奥运这个千载难逢的好机会，董事与投资人都高度肯定。而根据外界的解读，能成功入选，凸显了两件事：一是充足的银弹，二是统一在中国深厚的政商关系。 因为统一先是打败一年获利超过六千万美元的康师傅，市场据传赞助金额高达二千万美元，但统一没有证实；后又击退与地方政府关系紧密的华龙日清，与其他的国营企业并列其中，关系之深厚已经不言可喻。当然，也有人说，最后让统一出线的，其实是“统一”的名字取得好，统战意味十足。
两年马不停蹄购并
去年一整年，统一集团掌门人高清愿深居简出，他的女婿，任统一企业执行副总四年的罗智先，成为统一曝光度最高的人。罗智先近二年间，掌管统一大陆与海外投资兵符，四处征伐马不停蹄购并，企图建立威望与战功。
罗智先与时间，也与自己赛跑。他南征西进，曾带干部三天跑四个国家。统一大股东、台南纺织副董事长侯博明赞赏他：“很有冲劲，有国际观。”罗智先亲自参与每个收购案，“快的一年半载，长的要二年。”他第一次跟对方碰面，先聊天沟通，“谈过一两次，就知道适不适合，如果对方马上要赚钱分红，跟我们的目标就不合。”翁规婿改 讲求绩效不重人情
以前高清愿喜欢主导，没有过半股权就不投资，罗智先却有不同思维，他先自谦的说：“有些公司经营很好，我们不一定要介入，不是统一的‘武功’才叫‘武功’。”但又马上面不改色的说：“伟大的公司，第一步就是要会包容别人的文化。”（《世界企业家》[bossline.com]）
事实上，统一讲人情味的企业文化，在罗智先讲求绩效的美式作风下大幅翻新。统一的组织，从行政制演化为事业群并行，罗智先回忆：“一开始只在黑板上画架构图，让员工知道轮廓。”推行三年才成熟。去年又并行两套人事制度，新进人员不论年资，一律依职务和表现给薪，有别于先前僵硬的年资计薪。为了激励业绩，去年一月还改变薪资结构，大陆干部六成薪水视业绩多寡而定。
前年罗智先也打破传统，招募首批集训半年的八名干部，他亲自批阅、周报、月报，让这群生力军吓一大跳，“他看的很仔细，连错字都挑出来，还写上评语。”
罗智先言辞犀利，曾有员工质疑，收购大陆食品同业，会打到自家品牌产品，罗智先立刻回他：“如果真这样，经营品牌的干部应该去切腹自杀，这表示一点竞争力也没有。”
有些员工一想到要与罗智先开会，就会胃痛，“执副常说你只有十分钟，讲重点，他听方向不对，就马上给意见。”
罗智先采取数字管理，前年下达品牌“存活令”，宣示要将现有的3000种商品减少到300种，只有年营收超过新台币5000万元的商品才能生产，行销上架，若经评估小组市调，达不到目标就不推。
未来十年收成期
罗智先细数一年来统一在大陆和东南亚的购并布局，自信满满地说：“去年是统一关键年，收购动作将暂告段落，未来十年，将是统一的收成期。”
近两年来，老字号的统一像吃了回春丸，迥异于以往稳健保守作风，四处购并。在台湾入主光泉，收购维力债权，在大陆与陆资企业策略联盟，入股完达山乳业、今麦郎果汁、三水健力宝贸易，在东南亚泰国设厂，与星马最大饮料厂杨协成策略联盟，共同发展东南亚市场，动作多得令人眼花缭乱。
罗智先交出一张漂亮成绩单，“罗智先作法灵活，有弹性”，一位外资肯定表示。赢得外资支持，统一股价从10多元一路飙涨到30元，让大股东台南帮放心把统一大权交给他。
收购维力打压顶新
“收购案主要著眼在互补性与策略考量，我们的想法是自己花钱从头开始，不见得顺利，但直接收购在市场营运的公司，跳过这些程序，还占尽时间优势。”罗智先说。
他买光泉三成股权，提高乳品市占率过半，直接冲击第一名的味全。而他出手收购维力债权，更是在速食面市场对付顶新康师傅的奇招。
台湾泡面市场上，统一以市占率48%居首，在汤面部分独大，维力则以市占二成居次，但在干面的市占率超过八成。康师傅四年前从大陆班师回台，一阵热潮后市占率仅一成。维力十年前因负债新台币32亿元而沦为重整公司，康师傅相关企业顶新制油，便从债权银行收回当初质押的维力股权，间接持有维力18.5%股权，想透过维力打下国内干面市场。
罗智先识破顶新的如意算盘，干脆釜底抽薪，在前年9月出奇兵，直接以4.6亿元收购维力债权，由于康师傅在大陆，还是以四成市占领先统一的一成四，罗智先不能让康师傅越雷池一步。收购维力债权前，罗智先曾一再沙盘推演，“如果对手这样，我们要怎么办?对手那样，我们又要怎么因应?”他战战兢兢表示：“我们在跑，别人也在跑，不比别人快，怎么追得上。”
