爱华网在娃哈哈2015年的销售工作会议上，宗庆后表示，2014年是娃哈哈近几年销售表现最差的一年，娃哈哈2014年度的销售额下滑7%左右。按照2013年的数据783亿计算，2014年销售额将是728亿，离宗庆后定下的2014年千亿销售额目标差距不但没有缩小反而更远了。
宗庆后总结了四大原因：第一，市场环境发生了大变化。消费者更愿意消费时尚上档次的产品，他特别提到了江苏特种兵生榨椰汁和光明莫斯利安。第二，主流消费群体发生了变化。八十年代中期和九十年代初期出生的消费者具有很强的消费能力。第三，广告宣传形式发展太快。要减少央视等媒体的投放，注重精准的互联网、自媒体的投放。第四，渠道发生了改变。单一渠道拓展已经不适应发展要求，更加重视电商与互联网。其实，以娃哈哈和康师傅为代表的中国传统老牌快消品企业的业绩下滑，从一个侧面说明了互联网和移动互联网对传统企业营销的冲击，也是当前快消品企业面临营销困境的一个缩影。
20多年来，在中国市场取得非凡成就和业绩的品牌都是对渠道控制力很强的企业，要么就是深谙中国市场特色的、本土化成功且彻底的企业。娃哈哈的联销体、康师傅的渠道精耕、加多宝的终端掌控造就了中国市场三个顶尖品牌。但随着互联网技术的发展，消费者行为模式的改变，以及渠道选择和媒体接触习惯的改变，让传统企业一夜之间陷入到了不知所措，甚至茫然之中。
面对互联网、移动互联网的浪潮，已经不能用技术革新和互联网工具可以形容了，已经成为消费者的一种生活方式和思考方式。传统企业需要积极的拥抱互联网和移动互联网，站在顾客的角度来思考未来企业的营销战略。
互联网战略要坚定
很多传统的食品饮料企业，其实只会口头上说很重视互联网营销、电商，也认为这是不可逆转的大趋势，但在具体的产品策划、品牌推广、渠道选择还是传统的一套打法：铺货、宣传、促销、人员跟进，每年工作基本是固定的，年初经销商打款压货，之后二批商订货会、接下来协销、铺货，旺季消费者拉动，淡季市场维护，一年工作基本结束，等着回家过年。
电子商务不是要不要做，而是怎么做？
当然要做！不但要做，而且越早越好。不但从意识上，而且要从最简单的工作做起。电商是一种战略，但总要有具体的推进计划和内容，突破口在哪？比如说，从简单的微信营销开始，中小企业的微营销结合电子商务；也可以利用百度推广，建立百度百科、百度知道、百度贴吧等等，先可以从开设天猫商城、建立自己的营销型网站和消费者的推广活动。
由渠道推动到全渠道营销
有企业认为现在传统渠道的销售额还是很大，互联网会对传统渠道形成很大冲击，造成渠道冲突，故在推进电子商务的时候畏首畏尾，放不开手脚。怕传统渠道受到冲击，但同时又想做电子商务，往往非常纠结和焦虑，最后，折中的做法只能开发不同产品，或者用不同品牌做两块业务，也就是线上线下要分割区别，这种折衷的做法最后形成线上和线下“两张皮”。
这是一种好方法吗？可以肯定的说，不是一种最好的方法，更不是最优的办法和长久之计。
很多人认为线上一定要比线下价格便宜，这能说互联网的初级阶段是这样，现在已经不会了。因为线下要做的事情，线上也一定要做，线上也需要设计、开发产品，还需要售前咨询、仓储、发货、售后等，每天还得有人12小时守在电脑边，价格怎么能便宜呢。营销3.0时代，线上、线下不是比较价格的时候，最多线上有长尾效应，可以用来清理过季或者有瑕疵的产品。
互联网或移动互联的做法一定要做到很多线下做不到的事情，比如面对的是全国的市场和消费者，可以在某个时候进行精准的活动，引爆消费；还可以将线下很难销售的产品，通过长尾效应销售出去。
要做互联网，做大互联网销售，一定不是用不同品牌来做，品牌要统一，最好做成线上和线下同价，虽然短期内线上没有大的优势，但最终一定会获得大的发展
很少见到针对每个区域，或者某个渠道单独开发产品能够做大销量的。
业务聚焦，做“大单品”
首先是企业的业务和品类的聚焦。娃哈哈历年的增长，靠的不是童装、地产、煤矿、超市，也不是白酒，而是饮料！聚焦大食品，做大单品，是保持稳定增长的主要路径。
其次，无论互联网时代还是传统营销时代，拳头产品，也就是说大单品、爆款产品是企业获得高利润，不断壮大的根本。娃哈哈之前靠营养液、水制品起家，都做成了一个全国家喻户晓的大单品，前几年，靠营养快线，做到200亿，支撑了其800亿左右的年度销售额。但这两年再也没有成功的大单品出现，hello c属于战术产品，而启力、格瓦斯表现也不尽如人意，正因为如此，娃哈哈的销售额每年都徘徊在800亿左右，而2014年已经下滑了7%。
再次，怎样的产品才有机会做成“大单品”？有社会价值、广泛刚性需求、无需大力度进行消费教育的产品。富氧水、格瓦斯、小陈陈为什么不能成为“大单品”？前面二者偷换概念，还涉嫌虚假宣传，后面的小陈陈太个性，太小众，难以做大。
品类创新和产业链布局
市场竞争过于激烈或者某个品类长期不温不火，企业可以开创一个新的品类来激活或者升级市场。如宗庆后提到的特种兵生榨椰子汁，就是在椰树牌椰汁长期统治该品类，但市场竞争并不是那么激烈，用一个“生榨”椰汁的概念，足以搅动一池春水，让老品类焕发生机。
恒大的营销一直颇受诟病，不过，在产业链布局上，许老板一直走在传食品饮料企业的前面。有时候我在想，恒大真是在做一瓶水吗？花几十亿打广告赔本装吆喝？可能并没有那么简单吧，个中道理也不复杂，矿泉水是需要采矿证的……而说到粮油、畜牧、婴幼儿配方奶粉，都需要有产业链的支持和配合。
我一直以来对全产业链构想的实现持保留态度，因为企业很难做好这条生态链的全部，但生态链的关键部分还是可以做好的，比如大健康产业基地的打造，可以做到可控制、可追溯，这在大健康产业的价值链上是极为关键的。
线上线下融合，谁说快消品不可以O2O
马云和王健林的1亿赌局永远没有最后的赢家，因为那时线上和线下已经融为一体——不可能有完全的线下，也不可能有完全的线上。
雷军说小米没有花一分钱做广告，是一个纯粹的互联网公司，2年前可以这么说。而实际上，2013年央视春节联欢晚会已经出现了小米的形象广告；而且线下小米终端体验店已经全国开设，你可能不知道，其实大部分小米手机是线下渠道卖掉的。
所以说，除了雷军的互联网思维七字诀和参与感的纯互联网经验总结之外，小米已经开始走向线下。不但小米走向线下，就连一向积极拥抱互联网的快递老大顺丰也大手笔开设嘿客终端店，进行O2O的布局。至于说到现代农业产业，http://www.aihuau.com/也如雨后春笋一般冒了出来。对于这一波的O2O大潮，传统企业将是未来的主角，相对于线上而言，线下的难度更大，情况更为负责，甚至复杂得多。
其一，线下很多资源相对网上都是不可再生资源，如终端位置、陈列空间，在一定的时间和范围内都是固定的，不可再生的资源。其二，中国市场由于南北差异、消费习惯产别、渠道结构差异、消费分层严重以及物流体系问题，甚至是灰色交易造成的交易成本变大，都对互联网企业从线上到线下造成严重的障碍。
食品饮料企业线下渠道和营销已经非常完善，对于成熟产品向线上和移动互联网发展已经是非常好的机会，消费者可以通过批量采购包装食品和饮料进行补充；而对于一些冷冻的食品，配送要求较高的食品，很难一步到位，那么，也是可以通过O2O模式，打造消费品的电商平台和生态链进行解决。
一些小品类生鲜和速冻食品，消费者购买的频率高，量小次多、损耗大，因为购买量少、保质期短，卖场和社区店进货一般不会很多，对于这类产品的销售和推广都会受到影响。传统的销售方法效果会很差，如果采用和平台合作，如线上采用跟电商合作，联合厂家和社区店整合渠道和终端资源，由社区店按订单进货和配送，就可以起到很好的作用。一是解决了厂家的配送半径问题；二来也解决了商场库存和保质期问题。厂家和商家唯一要做的就是让消费者看到、知道并下订单，这个订单可以在移动端如微信上。
这些品类的O2O，虽然现在销售额占到总体销售额的3%左右，但空间广阔，痛点是“便利”和“习惯”问题，这两个问题随着平台、技术甚至是生态方式、购物行为的改变都将不是问题。接下来，最重要、最难的事情，是解决线下渠道、终端的整合问题，而这些不正是传统消费品企业所擅长的吗？传统消费品企业要做的，不是焦虑、转型，应该是拥抱和变革！
