爱华网从2007年4月，“达娃之争”公开化至今已近两年。所有错综复杂的纠纷背后，实质性的答案已经揭晓。2009年3月3日，娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后对记者称：“分是肯定的”，但“我不可能高价买他的股权”。 肯定是分手 虽然外界当时对这一联姻多是美誉之辞，甚至10年中都将其视为中外资本的良缘，但事实上，双方从一开始就在经营管理权上暗中角力。与宗庆后的谈话，也是从这里开始。 回忆这个过程时，宗庆后习惯性地抽着香烟。 早在两年半前，也就是达娃矛盾公开化前夕，宗曾一度想戒烟。当时他与达能之间还保持着最后的温情。在2006年11月，达能集团董事兼CEO里布为收购娃哈哈非合资公司股权事宜致信宗庆后时，首先希望宗能戒烟成功。 矛盾公开化后，双方先是唇枪舌剑的口水仗，之后转成诉讼仗。2007年5月开始，达能陆续在瑞典、美国和英属维尔京群岛等地对娃哈哈和其他关联方提起诉讼，关键点是斯德哥尔摩的仲裁，即娃哈哈非合资公司是否对达娃合资公司的利益形成侵占。同年6月，娃哈哈向杭州仲裁委员会提出娃哈哈 商标转让纠纷的仲裁申请，并开始了反诉讼。双方纠纷进入法律层面。 参与诉讼的法律人士称，所有的法律诉讼都是手段，都是为给最后的了断增加筹码。 宗庆后说，双方最后谈的一个方案是：达能出售合资公司的股权，不过，达能的价码已从之前的近500亿元下调到200亿元。 在2008年4月10日，达能谈判技术团队成员给宗庆后的一封信函中说：“如果我们彼此确有和平解决纠纷的诚意的话，我们只需要几个小时就能解决这一问题……可以用一个词来概括：价格。” 达能称，出售其在合资公司中股权的“公平价值”是176亿元到209亿元。达能的这一报价，是按照2006年合资公司的营业利润、现金流与“财务专家提供的市盈率”来计算的。 宗庆后不接受这个价格，不认可达能“买娃哈哈的时候，按净资产算;卖的时候，要按市盈率来考虑”的做法。 力挺宗庆后的和君创业咨询公司(娃哈哈工会顾问)总裁李肃曾在2008年4月对外曝光过达娃之间的三个和谈方案。 2007年6月，娃哈哈提出建议，达能把合资企业的股份全部买下来，跟宗庆后做一个特定交换，娃哈哈品牌给合资公司使用三年，三年内保证增长，到期后大家和平分手，合资企业归达能，非合资企业归娃哈哈，娃哈哈品牌也交回娃哈哈公司。 2007年底，商标权裁定归属娃哈哈，前一个和解方案没有存在意义。当时，和君创业牵线摩根大通，摩根大通做中介提出方案，合资公司、非合资公司两方合并上市，达能可以通过股市增值取得自己的利益。 2008年年初，达能提出合并上市后持股比例要达到50%;2008年3月，达能表示愿意从合资公司退出，但开价是325亿到455亿。 宗庆后说，达娃矛盾现在的问题是，通过和谈来解决，还是通过法律的方式来解决。“和谈，目前除了高价买的方案外，已经没有别的思路了。我不可能高价买他的股权。”宗庆后的态度是，“分是肯定的”。 十余年暗战 言谈中，宗庆后不认为当初的合资是个错误，但却直言，自2007年双方矛盾公开化后，他已经认为与达能没有继续合作的可能和必要。 事实上，双方合资一开始就在经营管理权上暗中角力。 1996年3月，在香港百富勤集团的牵线之下，娃哈哈正式与法国达能集团合作。合作前，身为娃哈哈创办者及掌门人的宗庆后提出四个条件：第一，品牌不变;第二，经营权归中方;宗庆后董事长的位置不变;第三，退休职工待遇不变;第四，45岁以上职工不许辞退。 达能方面都答应了。不过，事实往往比预想的要复杂。 在合资公司的第一次董事会会议上，达能委派的董事对中方管理层提出了新要求。最让宗庆后无法接受的是，“任何一个超过1万元人民币的固定资产开支项目都需备一份详细的可行性研究报告”。 宗庆后称，合资公司没有办法按照达能要求的运行，他不断地跟达能抱怨。接近达能的人士说，老宗是个很“独”的人。达能曾先后向娃哈哈派驻过两名研发经理和一名市场总监，但终究没有留下来。 最初五家合资公司的业绩不错，于是达能亚太当时的负责人、合资公司的副董事长伊盛盟在1996年11月写信给宗庆后，提出了一个新的工作方式，即达能只在董事会层面发挥作用，而让以宗为代表的管理层放手经营。 问题并未就此打住。 从2000年开始，达能在华战略开始根本性调整。这一年，达能先斥资23亿元收购了乐百氏旗下12家公司，持股92%，后来又陆续对乐百氏投资了10个亿。由此也开启了达能在华的系列收购。 对乐百氏的收购，被宗庆后视为达能“把更多的钱花在他们觉得自己能完全控制的企业上，对我们的投资减少”的开始。宗当时之所以会同意这一并购，他解释是，达能先承诺由娃哈哈负责乐百氏的管理，后来却是达能的秦鹏兼任了乐百氏的董事长。 宗庆后认为，乐百氏收购为双方此后的矛盾埋下了一个种子。出于“合资公司生产能力不足，市场上缺乏有实力的代工企业，达能又不愿意投资”等原因，2001年起，娃哈哈开始自己投资建立非合资公司。到2006年时，总数近40家的非合资公司的总资产已达到56亿元，年利润为10.4亿元。 非合资公司的利益分配，成为达娃双方矛盾的导火索。 达能认为，非合资公司的运营方式，违反了双方当初的约定，对合资公司的利益形成冲击，认为宗庆后开始把利润高的产品如营养快线、思慕C等由非合资公司生产，而利润低的纯净水和果奶等则由合资公司生产，独占了大量利润。 从2006年下半年开始，达能提出收购娃哈哈近40家非合资公司51%股权的要求。当年底，达能开价40亿元。变化出现在2007年1月初，宗庆后表示拒绝上述协议。在同年召开的全国两会上，作为人大代表的宗庆后建议“警惕外资通过控股各个行业的龙头企业，从而控制我国的经济”，矛头直指合作对手达能。 2007年4月，达娃矛盾公开化。“家文化” 宗庆后的强势管理风格，无形中影响着达娃矛盾的发展走向。虽然与达能是合资，但是宗庆后时刻把控着企业的方向盘。 宗庆后有着无人能及的优势，就连接近达能的人士也感慨，“老宗是个奇才”，尤其是在市场营销上。 在娃哈哈的20余年里，宗庆后从未离开过一线市场。年过六十的他告诉记者，以前大概每年2/3的时间用来跑市场，现在估计是1/3的时间。今年正月初四，宗庆后就飞到广州去参加当地的经销商大会。 记者询问他，“现在娃哈哈在发展方向上的决策，主要依靠什么来制定”，宗庆后笑着说，“我个人的判断”。 宗庆后说，“我觉得现在该做什么了，就开始做”，他不相信机构的调查和分析，认为都是假的。 在采访中，宗庆后身旁的娃哈哈员工脱口而出，“宗总就是我们娃哈哈的核心竞争力”。
娃哈哈有很深厚的宗庆后烙印。宗不讳言，娃哈哈的企业文化就是“家文化”。“我对员工的原则是：怕我但不恨我。要有威信，但我也考虑他们的利益、保证公正。” 谈到中国制造业的发展时，宗庆后说了这样一段话：中国的制造企业，要从全产业链上，自己掌控，应该有自己的品牌，有自己的知识产权，有自己的销售渠道，这样你就不用靠人家。不要仅仅满足于只做生产一端。 这一点，也是达能从与宗庆后的较量中得到的最大收获。接近达能的人士进一步透露了达能的心思：与娃哈哈的矛盾总会过去，而且达能会继续在中国发展，以达能的一贯做法，其在中国会继续扩张，所以不能排除合资。即便是合资，达能要守住两条底线———控股权和主导经营管理，即便不是自己亲自管理，也应该是积极参与管理。 对于宗庆后来说，虽然与达能的合作将以分手告终，但是他并未因此关上合资的大门。“在平等互利、优势互补的情况下，可以考虑。你有什么能够给我的，你把高新技术带过来，我也愿意和你合作。”宗庆后说。(来源 中国贸易报 )
