爱华网在上规模的国内企业中，也许很难找到第二家像娃哈哈一样的企业，在其人事序列中居然没有设置副总经理的职位。而目前娃哈哈的营业收入已经突破100亿元，在全国各地拥有70多家分公司。那么，对于如此大的一个摊子，宗庆后是怎样进行管理的呢? 娃哈哈的集权而治 “娃哈哈一直是集权的权威管理，我们从一开始就没有设置过副总经理的职位，之所以如此，是借鉴了一些国企决策、执行缓慢的发展教训。”宗庆后坦率地说。在他看来，做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。而从娃哈哈的发展实践来看，宗庆后自信地认为，他的“一锤定音”让娃哈哈得以抓住了一个又一个市场机会。 对于宗庆后的“集权有效论”，复旦大学管理学院常务副院长陆雄文表示，集权和分权本身并不是评价管理的标准，无论采取哪一种组织原则，只要适合该企业的实际情况就能发挥管理的最佳效应。有效的管理就是最佳的管理。就娃哈哈而言，集权的权威管理与宗庆后本人超强的市场把握、掌控能力密切相关，在这种情况下，不设置副总经理职位，将相应的职责直接赋予下属十几个部门的部长履行，反而有利于娃哈哈在市场竞争中异军突起。 从1987年白手起家，到2005年年初把“非常可乐”卖到“可乐大本营”美国市场，在18年的时间里，宗庆后把一个只有三个人的名不见经传的校办工厂办成全球第五大饮料巨头。他本人也当之无愧地成为了当代中国企业家群体的一位形象代表。 但是，在商场上无敌的企业家，却终将难以摆脱自然规律的束缚，已经接近60岁的宗庆后也同样面临这样的问题，在退休之后，“后宗庆后时代”的娃哈哈怎么走？能否继续走好？ 对于这些问题，丝毫没有回避的宗庆后表示，接班人的问题已在考虑之中，目前虽然没有确定人选，但他并不担心娃哈哈的未来。而在接班人尚未物色好的情况下，近年来，宗庆后也已经在进行管理体制上的改变。据他介绍，虽然目前娃哈哈仍然是集权式管理体制，全国各分公司的财务、采购和销售均由杭州总部控制，但娃哈哈已在进行分级授权等改革。在管理信息化上，娃哈哈运用ERP等现代信息化管理手段上也做得比较成功。 但是，尽管也强调管理制度的重要性，在谈及影响企业发展的诸因素中，宗庆后依然将“当家人”的作用放在第一位。在他看来，在当前的情况下，国内企业依然最需要“强势领导”。然而，有能力的企业家可遇不可求，在宗庆后之后，娃哈哈还能遇到另一个“帅才”吗？对关心娃哈哈的人们而言，这依然是个多少有些悬念的问题。 一年200天在市场一线调研的董事长 在娃哈哈的非常可乐上市之前的一段时间，中国碳酸饮料界发生了著名的"水淹七军"事件。除了健力宝外，其他七家本土饮料企业全被国际巨头可口可乐和百事可乐并购。中国碳酸饮料尤其是可乐产品还有没有生存的可能？当时乐百氏聘请著名的麦肯锡进行市场调查的结论是"可乐市场已饱和难容新产品进入"。但宗庆后却选择在这万马齐喑的时候推出了非常可乐，他的理由是什么？ 早在下乡时期，熟读历史著作的宗庆后就对毛泽东提出的"农村包围城市"印象深刻。这一理论可谓是毛泽东理论体系的初成奠基。毛泽东很早就意识到，硬碰硬的去与对手对抗，肯定是行不通的。但是在对手力量相对薄弱的农村与小城镇，却是对手相对放松与忽略的，而在这些地区，人民渴望翻身的需求却更为浓烈。或许是从中找到了灵感。宗庆后意识到，对于可乐这一纯舶来品而言，国际巨头"两乐"的消费者主要集中在大城市，而中小城市与中国最广阔的农村市场，对可乐的口感普遍接受，但对品牌并不是非常敏感，更遑论对两乐的品牌忠诚。果然，非常可乐一经推出，以其喜庆诉求得到了广大中国人民的喜爱，数年间已经与"两乐"三分天下，至今出货量已占可口可乐的近四成，更占百事的七八成。现在，非常可乐在二三级城市与乡镇市场已经站稳了脚跟，并逐步渗入大城市。非常可乐一仗，宗庆后对市场的判断力同样得到了市场的回报，由毛泽东农村包围城市理论延伸出的现代化市场战略得到了最响亮的回应，不吝是对两乐统治下的中国可乐市场的最大冲击，也是对国际调查机构所谓"饱和市场再无插入可能"论调的最有力反驳。
宗庆后领导娃哈哈20年，最大的特点就是坚持亲自跑市场。为什么不坐在办公室听别人的调查汇报呢？信息的传递是要经过过滤的，加上自己的理解与选择，传达到另一个人耳朵，几乎就是另外一层意思。没有调查就没有发言权，自己调查了，清楚了，判断才能准确，企业才不会走弯路，宗庆后一直为自己这样的坚持带给娃哈哈20年未出决策失误而自豪，而亲自跑市场调查的做法也可以让更多的市场一线人员与老总双向沟通，更增强了办事积极性，对市场无比熟稔的宗庆后的调查方式也让周围的市场人员学到很多。20年来，每年平均有200天在市场第一线调查售卖情况的娃哈哈董事长宗庆后，诸多战略都是根据市场实际需求而来。始终切合市场的娃哈哈，没有不成功的道理。
