爱华网正如自己日后所言，蒙牛当时只有几个人，一无厂房，二无市场;而伊利同样也刚刚起步，除了雪糕还有点成绩，还远远没有今天这样响当当的品牌。潘刚的学生兵能不能在这场赛跑中胜出? 我们多方了解到，牛根生反伊利创蒙牛，并没有马上带走伊利的人马。关键时候，是郑俊怀“推”一把。 现在蒙牛的副总裁孙玉斌，是原伊利冷冻食品公司的负责人，为人义气，人缘非常好。牛根生放风说已经和孙玉斌谈好了，马上就会带人到蒙牛。郑俊怀中计，马上采用一惯的明升暗降方式，削了孙的实权，给了一个总裁助理的虚衔。在伊利再也无法呆下去的孙玉斌，尽管和老东家感情很深，最后也只好流着眼泪去了蒙牛，而且带走了部下二三百人。当然这些人都不是伊利核心团队的成员，大多是冷饮部的工作人员。从那一天开始，伊利日后最大的竞争对手就此诞生。 是的，忠诚于一个品牌，而不是某一个人，今日回首，这种忠诚的的差异，或许也从根本上就决定了两条道路，形成了伊利和蒙牛最大的不同。 那时伊利里招聘了不少新的大学毕业生，而干出一些成绩的也有相当多是学生兵，潘刚是这帮人的代表。所以他还是决定留了下来。他想要的不是一时的利益，而是更大或更长远的东西。 按说，千里草原，培育出两个乳业的超级品牌，是很正常的。但是我们今天回望，会发现这场竞争的开局其实不无荒唐。在地球上每一个成熟的市场环境里，同业规避是最基本的要求，像蒙牛这样无论是从市场、还是从资源和技术甚至人员都完全脱胎于老东家的现象，是很忌讳的。 向潘刚求证，他不愿意回顾太多往事： “伊利当初不正常的公司环境，导致了这样一些不正常的结果，但没办法，一切已经既成事实，确实是伊利给自己造成了巨大的困难。” 但毕竟还有人坚守，潘刚麾下的这些学生兵，在面对种种疑似机会的时候，选择了继续忠诚于伊利，忠诚于一个品牌，而不是某一个人，今日回首，这种忠诚的的差异，或许也从根本上形成了伊利和蒙牛最大的不同。 “数据最有说服力，牛根生离开的时候，伊利在液态奶方面也还是一片空白，唯一的优势就是雪糕，那个时候是冷冻食品去(蒙牛)的人最多，广告的、包装的、生产的，都有人过去，所以从根本上就成了均势，我们两家也是在同一个起跑线上开始了竞争，只是事实证明，别人快，伊利也并不慢。” 频繁出现人事更迭的伊利，也许可以对身边那个正在崛起的对手有些轻视和忽略，但很显然他们需要新的领袖带来新的兴奋，否则，这个公司将不可避免地走向另一种结果。 潘刚的答案 1999年底，潘刚为伊利创办了中国第一个液态奶事业部，第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。这是划时代的成就，因为潘刚让伊利脱胎换骨，仅仅液态奶2000年第一年就冲破5个亿，2001年做了12个亿，2002年做了24个亿，2003年做了40多亿，2004年60多亿，2005年80多亿，2006年就是100多亿，总的收入超出了160亿。 2002年，32岁的潘刚也顺理成章地被董事会委以总裁重任，但他没有获得投资的权力，充其量只能全国各地去寻找贴牌的伙伴。产能严重不足，市场动不动就脱销缺货，董事会却不肯迅速追加投资，一面是伊利花费重金“搞副业”购买国债，一面却是蒙牛趁机快速扩张咬牙赶超。也许我们可以说，在两家企业竞争的最关键时刻，又是郑俊怀“提携”了对手，但对于我们这种看法，潘刚却有不同的意见，他认为每一个公司都会在发展过程中遇到自己的问题，不能在事后把责任压在其中一个人肩头。“原因很复杂，你们说的只是一部分，我感觉主要还是公司的目标是不是清楚，也许当时公司缺少了从前曾有的那份魄力和霸气，或者缺少了我们生来的那种雄心和进取。” 潘刚天生多了一份宽容和期待，因为从下面这些曾经被诸多财经媒体反复提及的遭遇来看，潘刚有愤怒和严厉的充分理由。 对于潘刚年纪轻轻就坐上了伊利集团董事长的位置，而且中途没有被疑心病日益严重的郑俊怀炒掉，他的一名部下曾经感慨，这在于他为人处事的一贯低调。在公开场合，潘刚处处以谦虚谨慎示人。2002年全国乳制品工业协会年会，不少同行料定伊利这位年轻新帅会高调放火，谁知潘刚却以年度总结代替了自己的施政演说。 按照企业选拔人才的惯例，潘刚有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，他的部门每年能为伊利贡献近60%的利润。 我们从相关业界人士那里了解到：在伊利内部曾有一种说法“铁打的郑俊怀流水的副总裁”，即使当年离开伊利的牛根生都已经是郑俊怀的第8任副手了。 2004年6月份罢免独立董事的问题上。伊利独立董事俞伯伟、王斌和郑俊怀反目，他们发现液态奶供不应求，但产能却远远不够。蒙牛憋足劲在投资扩大产能，最需要钱的地方郑俊怀却不投资，而是偏偏投了国债，结果损失了6000万。 虽然郑俊怀强行通过了罢免案，但作为总裁的潘刚拒绝在董事会决议上签字，并在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程，决议无效”的字样后离去。 那一行字其实等于一个赔上了全部身家性命和未来的对赌，当向潘刚求证这段历史时，他不想提及，“还是让历史证明一切吧!” 但明眼人都知道，他是巧妇难为无米之炊，液态奶供不应求，但集团就是不投资。蒙牛的疯狂发展，完全是伊利坐以待毙，自动让出市场造成的!他痛心程序和做法如同儿戏，这根本不是一个大企业的做法。 可想而知，如果他随声附和，那局势会更恶化，尽管他的拂袖而去会给个人带来不利影响，但面对伊利的生死存亡，他做出了人生的重大抉择。 平乱，大时代的到来
2004年12月18日的上午，潘刚正在北京开会，在喧闹的会场，他接到一个电话，要他速回呼市。为什么?他问。“17日，郑总等领导被抓了。”接完这个电话，潘刚的心凉到了冰点。 18日当天，潘刚一回到呼市，就被检察院叫去“谈话”，直到21日才回到伊利。郑俊怀在内的7名高管被抓那天是星期五，本来接下来是周末，但大家都不约而同的来上班了。整个集团大楼的办公人员静静地坐在各自的办公桌前，谁都不愿意，也不敢说什么，几千人的大楼里，有一种诡异的寂静。 四天四夜，96个小时。 潘刚成为为数极少的清白的高管之一，于是他被呼市政府迅速推置台前，以“救火队员”的角色出场。此时的伊利面临着极为严峻的形势，公司股价从14元跌至8元多，甚至有很多人怀疑伊利将从此一蹶不振。潘刚面前更摆着重重问题：如何安抚愤怒的投资者?如何尽快重建企业内部和外部的信心?面对这严峻的形势，潘刚如履薄冰，因为在这个非常时期，任何一点小小的闪失都可能引爆一些大问题，此时只要产生一起细微的质量事故，就有可能会被无限放大，从而造成无法挽回的巨大损失。 他最大的麻烦，其实来自于竞争对手在身后频繁的小动作，又是放风收购伊利，又是疯狂狙击潘刚主政，潘刚处在对手搅动的巨大的漩涡里。这样一场企业内部的管理危机，正在对手的一力操办下，迅速演变成一个行业的发展危机，甚至一个区域支柱产业的政治危机。 年轻的潘刚，顶得住吗? 潘刚要做的首先是稳住职工的心态和情绪。因为他知道，员工的复杂心态和情绪上的巨大波动对伊利来说才是最可怕的。企业每天要处理5000吨原奶，而原奶从挤奶站到工厂后4个小时内必须处理，不及时处理就会导致原奶的品质下降。更重要的是，奶牛每天必须按时挤奶，如果挤出的奶不即时处理，就会成废料，伊利没有多余的储存设备。尽管当时伊利的奶罐是全国最大的，(单体最大的达到150吨)，但把伊利所有的奶罐都用来储奶也无法存放。(哪怕是一天的原奶，就是把几百辆奶罐车加起来也不够用)。如果停止生产，仅仅是储存原奶的话，企业一天都受不了。前后紧密衔接的生产链条出现连锁反应，千千万万的奶农就只能倒掉牛奶了。这是关系到公司生死存亡的巨大危机，潘刚一连几天彻夜开会，跟公司上上下下直接沟通。他说得口干舌躁，筋疲力尽，只有一个目地，大家要团结起来。 当时全国百余家媒体已经蜂拥来到呼市，大量的记者蹲守在伊利总部或外围宾馆的每一个角落，他们都像嗜血的鬣狗，就等着伊利倒下，可以一拥而上，抢到最有轰动性的新闻。高管集体被抓、股价一落再落、竞争对手蒙牛风光无限……现在只剩下一个大结局了——伊利集团彻底崩盘。公众喜欢爆裂眼球的戏剧性事件，在这出戏中，伊利想要扮演什么角色? 干脆城门大开，让记者们随意进场，随意拍摄。因为敌意和歪曲都只在信息封闭的时候才会大量滋生，这种完全开放的做法让所有人始料未及，潘刚再次用自己的身家和企业的未来赌下了决定性质的一次大注。 现在想起来，潘刚永远难以忘记的是一个记者照的一张扫雪照片。当记者们蜂拥而入时，他们发现出来扫雪的员工们表情非常平静，甚至有说有笑。 也许，这就是一个企业的生命力，这种从容自信，从什么地方来?他们很困惑，他们希望见到惊慌失措，他们希望见到抗拒和回避，但是这个企业似乎已经找到了主心骨，或者甚至可以说，去掉了多年的包袱，大家从此开始释然了。 12月21日到12月23日，在短短的三天时间里，潘刚安排了四次比较集中的媒体见面会。伊利开始了快刀斩乱麻式的危机公关。12月21日，对外宣布以潘刚为首的伊利新管理层诞生;12月22日晚8时，在呼和浩特市中心最高级的宾馆———新城宾馆会见厅内，7位新董事会成员集体与媒体见面;12月23日，举办伊利股份投资者交流会。会议没进行完，门忽然被打开了，记者一拥而上将潘刚和几个大股东团团围住，人们的注意力显然集中在这位英雄的身上，潘刚一人面对几十只长枪大炮。 但所有人都清楚，旧传奇已经结束，新的拯救者已经出现，人们热爱丑闻，也热爱英雄归来。
