爱华网企业的生命力在于它的创新能力。
2005年娃哈哈销售达到140亿的时候，宗庆后总经理曾反复强调过这句话，接下来几年销售一路飙升，2008年达到328亿元，2009年的目标是500亿。娃哈哈每上一个台阶都是创新能力强有力支撑的，05年也成为娃哈哈创新加速的重要分水岭，下面我们从六个方面来看娃哈哈的创新能力。一、 产品创新国家公布的《饮料通则》中将饮料分为11个大类，目前娃哈哈已经有9个大类的产品正在销售，分别为：1、 碳酸饮料（非常系列等）；| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=136255|542、 果汁饮料（各种果汁饮料、Helle-C等）；3、 蛋白饮料（AD钙奶、乳娃娃、营养快线、爽歪歪等）；4、 包装水（纯净水、矿物质水、含氧水等）；5、 茶饮料（冰红茶、冰绿茶、龙井绿茶、花草茶、水果茶、呦呦茶等）；6、 风味饮料（激活、啤儿茶爽等）；7、 咖啡饮料（呦呦奶咖等）；8、 植物饮料（餐饮产品玉米羹等）；9、 其他饮料其他食品还有八宝粥、营养湿面、瓜子、榨菜、童装等。娃哈哈从05年后，新品推广的成功率明显提高，如营养快线、爽歪歪、呦呦奶茶、呦呦奶咖等。特别是营养快线的推广成功，使娃哈哈销售额迈过了200亿元的大关。值得一提的是08年销售达到328亿后，09年要冲500亿。任务是艰巨的，如果没有新产品推广成功的话，完成500亿是困难的。在这种形势下，娃哈哈今年一月份成功地推出了hello-C和啤儿茶爽，上市第一个月销售就近2个亿，3月份超过10个亿，4月份达到30个亿，也就是说09年增量的180亿基本上可以靠新品的销售来完成。据中国饮料协会公布的数据，娃哈哈2009年一季度销售已经达到103亿人民币，增长37.22%创22年来的新高。二、 营销的创新 娃哈哈的营销创新分为五个阶段：第一阶段是专家营销：1988年娃哈哈成功的推广了“娃哈哈儿童营养液”，当时娃哈哈首创了“实证营销“手法，邀请国内一流的营养学专家召开“讨论会”专家们对娃哈哈儿童营养液给予了一致的肯定，当时老百姓对专家“说法”非常崇信，再加上一句通俗的广告语：“喝了娃哈哈吃饭就是香”这个产品很快卖红了大江南北，这是一种专家营销。第二阶段是报纸营销：1991年娃哈哈兼并全国十大罐头厂之一的——杭州罐头厂，随后推出儿童营养果奶，果奶在杭州推广成功是靠“剪报纸广告”可以换一瓶果奶取得的，为了能换到一瓶果奶，市民将当天的报纸抢购一空，娃哈哈公司不得不请警察来维护换购火爆的场面，接着这种模式被复制到全国各地，直到现在这个产品在很多地方仍然是旺销的产品。 报纸广告营销第三个阶段是电视营销：90年代中期电视迅速在中国普及，特别是在全国人民看“中央台”的时代，娃哈哈也把营销传播的重点从报纸转向电视媒体，到96年推出纯净水“我说我的眼里只有你”时，娃哈哈已经将75%的费用投入到了电视广告中。 94年中央电视台开始实行电视广告招标后，广告费用连年飙升，在孔府家、孔府宴、秦池、爱多的哄抢之下， 2000年、20001年宗庆后尝试了“赞助春晚”，并取得了很好的效果，随后春晚的价格也火箭升天；2002年又尝试了“卫视联播”，利用低成本实行交叉覆盖。随着卫星电视和有线电视的发展，电视频道迅速激增，收视率不断被分散，电视广告的性价比快速下降，宗庆后不得不进行其他的尝试。第四阶段是事件营销：1999年5月8日美国轰炸了中国住南斯拉夫大使馆，激起中国各个阶层的愤怒，举国上下开始了抵制美国货的行动，非常可乐因此在很多地方卖断了货。受此启发，娃哈哈在接下来的几年里开展了几场大型 “事件”营销的活动。2001年5月31日，娃哈哈在天安门广场举办了万名儿童“申奥有我”的大型活动，开创了企业在天安门广场举办“营销活动”的历史，这是空前的；2001年——2005年的5年中，娃哈哈还赞助了杭州市政府举办的“西湖狂欢节”活动，这些事件营销都为娃哈哈赢得了一定的美誉度。随着事件营销的作用下降，娃哈哈也淡出了刻意策划的“事件”活动。第五阶段是组合营销：2005年为了推广营养快线，娃哈哈汲取了可口可乐、康师傅、蒙牛等一些企业在推广新品时成功经验，成立了拓展队，采用了电视、报纸、平面广告、电台、售点推广、消费者拉动、露演等一系列的组合营销的方式来进行推广，很快营养快线在广东、湖南、浙江、上海、江苏、四川、河南等省打开了市场，随后东北、西北、华北也迅速跟上。完美的组合拳，也使营养快线成为了娃哈哈的当家“花旦”。2009年宗庆后又一次的跟进“水溶C”推出了hello-C和啤儿茶爽，有了推广营养快线的经验，这次娃哈哈也再次上演了“全武行”，只是这次更快、更准、更狠，只用了2个月就迅速地打开了全国市场。三、 销售渠道的创新宗庆后销售渠道的创新也是分为五个阶段：1、 国营糖酒公司阶段：93年前娃哈哈的经销商基本上是以各地方的国营糖酒公司为主，这也是当时社会的经商主流；2、 联销天下：1992年邓小平南巡后，全国刮起了“下海”之风，“个体户”纷纷涌入批发市场开始做生意，由于机制灵活，加上勤勤恳恳、服务周到，这批人的生意很快超过了国营企业。因此，九四年娃哈哈开创了“联销体”制度，大批地把个体户吸进来，走上了“联销天下”之路，并破天荒的向经销商收取了保证金，娃哈哈成为中国最早消灭“三角债”的企业；3、 区域销售责任制：进入21世纪，随着竞争的加剧和产能的迅速提升，很多企业都受到低价冲货的困扰，价差体系的破坏伤害了很多经销商经营的积极性，危及了企业的生命。如：当时山东的鲁西有个叫滕州小县城（很多人都没有听过这个地方），这个县有个经销商叫“滕州华泰”，2000年它销售健力宝就达到2个亿，娃哈哈8000万，还有旭日升近1个亿，小小的滕州怎么能卖那么多的饮料？90%以上都辐射到了安徽、江苏、河南、河北、天津和山东的大部分地区，造成这5省1市的价格混乱，被辐射地区的经销商无法生存。但是要调整这样大的经销商很多企业也是舍不得的，但娃哈哈在当时山东省经理陈煜的大刀下还是坚决地分割了，事实证明娃哈哈的选择是正确的，实行了区域责任制后，这5省1市销量提升迅速，数倍于滕州华泰的销量。反观健力宝和旭日升在该大片区受到了滕州华泰的极大的牵制，伤及了企业的发展。|!---page split---|4、 缩短通路：由于竞争对手不再是国内的饮料企业，而要直面国际巨头两乐、康师傅和统一等企业的竞争，因此宗庆后提出了第三次创业的口号，一向以渠道见长的娃哈哈，开始重视二批商的作用。以前每年为经销商召开订货会的惯例，在06年被打破，这年娃哈哈开始以二批商的名义召集终端开订货会了，很多零售店平生第一次有厂家重视他们，请他们开订货会，请他们聚餐，自然热情高涨，结果是娃哈哈又赚得盆满钵满。 这样做还有一层意义是为了固定：“一批——二批——终端”的三级通路模式，从而缩短了小三批的环节，提高了二级批发的差价和积极性。5、 掌控终端：
宗庆后的掌控终端与可口可乐和康师傅的模式不同，可口可乐和康师傅在国内成立了多家营业所，营业所通过业务员来掌控终端，这样费用相对比较高；娃哈哈是通过二批商来掌控终端，二批商的质量决定对终端控制的好坏。08年以来娃哈哈要求二批能够主动往零点送货，淘汰一大批“座批”。对不能全品相销售的，分产品经营，这样无形中又增加了一套二批网络，这种方法对老产品的维护和新产品的开发都具有显而易见的好处，对终端的掌控力度明显加强了。因此，在金融危机的年度里，娃哈哈在09年一季度的增长仍然超过了37%。|!---page split---|四、 品牌的创新05年前娃哈哈的在品牌创新方面显得乏味，几乎所有的产品都冠以“娃哈哈”的品牌，如：娃哈哈果奶、娃哈哈AD钙奶、娃哈哈VE奶、娃哈哈八宝粥、娃哈哈纯净水、娃哈哈冰红茶、娃哈哈龙井绿茶、娃哈哈果汁……等等。但是，自从达能企图谋取“娃哈哈”的品牌开始，宗庆后便率领娃哈哈加快了“分品牌”建设的步伐，娃哈哈成为国内企业中少数能够分品牌经营的企业，经过这几年的运作，成功创出了营养快线系列、爽歪歪系列、思慕C系列、呦呦系列、hello-C系列、啤儿茶爽、问候阳光系列……等，现在宗庆后手中还握有非常系列、锐舞派对系列、乳娃娃系列、花草茶系列等十几个子品牌。从宝洁的成功经验来看，快速消费品行业的分品牌战略，有利于降低企业的风险，有利于阻止竞品的围攻。2008年的“三聚氰胺”事件让三鹿倒闭，OMP事件让蒙牛的销售急速下滑，这都是活生生的案例，他们都把“鸡蛋”放在了一个篮子里，一荣不见得俱荣，一损肯定是俱损。现在看来“达娃之争” 带给娃哈哈另一方面的意义却是积极的，没有达娃之争，宗庆后可能也不急迫进行分品牌战略。这真可谓是“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”五、 设备的创新 急速扩张的娃哈哈每年都会新增不少各类的生产线，仅08年就新增了90多条。起初（1996年）娃哈哈进口了大量昂贵的国外生产线，随着设备的维修和产品的创新，很多设备都需要改进，连国外也不一定有定型的设备，于是2000年宗庆后组建了精机公司，自主研发了乳饮料生产线，开发了超净热灌装生产线，填补了国内中性饮料灌装的空白，算上模具生产，精机公司每年要为娃哈哈节约数十亿人民币。六、 管理的创新 1、盈利模式的创新：著名财经撰稿人吴晓波说过“所有营销模式的价值，都在于盈利能力的创新。”娃哈哈的盈利能力是惊人的，2008年娃哈哈的销售328亿，利税68个亿；2009年一季度娃哈哈销售103亿，利税却达到了29亿元。娃哈哈的盈利能力除了开源节流以外，更重要的是宗庆后总是能够避开与对手的正面竞争，用产品创新巧妙地躲开残酷的价格战。保持行业利润，保持企业利润成为娃哈哈盈利模式的源动力。2、资金流、物流、信息流的创新：资金流（或叫流动资金）是企业的命根子，为了吸引销售淡季的资金流入，宗庆后开创了春季“压库”战役，在淡季给予经销商一定的促销政策和高于银行利息的政策，把资金吸引进来，从而让设备在淡季高速运转，减少了设备的折旧、锈损和摊销，并将季节工人固定了下来，大大的提高了企业的盈利能力。在物流方面，由于饮料的主要成分是水，随着燃油和公路、铁路的收费越来越高的情况下，运输所占的成本成了影响企业效益的主要因素，几万元一车的饮料，往往运费就要上万元，为了解决这个矛盾宗庆后94年就开始了在全国布点，先后建立了100多个生产性分公司，让运输半径有效的缩减到500公里的经济圈内，成功的解决了物流的矛盾。反观国内很多著名的企业如健力宝、益力、怡宝、农夫、乐百氏、椰树、露露都没有完成这种生产布局，因此发展受到了很大的制约，错过了与国际大品牌竞争的机会。
在信息流方面，娃哈哈公司也一直走在行业的最前端，早在2000年娃哈哈的内部包括外部的销售人员就普及了电子邮件沟通，在计算机管理系统方面先后运行了EP系统、legacy系统、R3系统、ERP系统等，在这些大的系统建立后，每年还自行开发几十项“子系统”，信息化的建设为宗庆后“中央集权管理”模式奠定了强大的保证。娃哈哈也因此获得了国家信息测评中心2007年颁布的“中国企业信息化500强”和中国民营企业管理协会颁发的“自主创新优秀企业”的殊荣，这些荣誉对娃哈哈来说是受之无愧的。
结束语：企业的创新能力是一种综合能力，尽管宗庆后在产品开发方面经常会采用“跟进策略”，但是在综合创新能力方面做得还是十分出色的，因此在复杂的市场竞争中总可以做到不断地挺进。总结娃哈哈的创新能力，原驱动力还是始于领导人——宗庆后。一个企业只有领导人站在了创新的一线上，才能够真正做到自上而下的创新，才能排除万难，问题才能迎刃而解，也才能赢得优势。
