爱华网笔者看到国内奶粉市场的操作一直找不到更好的方式，越来越多的内资奶粉不得以深陷拼刺刀式的产品买赠中，以及外资企业玩具店式的促销买赠中，而内资企业的营销人员利用手中不多的费用，在苦苦支撑。
打开内资奶粉营销的心结做乳制品行业中奶粉有几个年头，一直很纠结是，医务这扇门至今没有完全打开，至今没能够被其它的模式所替代，医务渠道的缺失一直是内资营销人员心中的伤痛。当然也是笔者所纠结的营销难题之一，今天处理完手头的工作，突然感觉很空虚，决定到终端走走，看看本行业及其它行业有什么最节约最有效的与顾客沟通方式，以启发自己，能够找到一种打破医务渠道之外的操作模式来，突破一线城市外资独占鳌头的魔症，打开内资奶粉营销的心结，树立团队信心，在10年做个突破，为成功晋级为一线品牌做铺垫。
为此，笔者利用工作间隙，曾经以走访、观察、座谈、面谈、电话等形式，与奶粉行业从业人员近百人进行过专项沟通探讨，在地域选择上从东北到海南，可以说是横跨祖国的大江南北，在职位角度基本上覆盖到乳品行业资深人士，著名专家，一线品牌市场部经理、大区经理、省区经理、区域经理、业务主管、业务代表、终端门店导购等各层级市场人员，众口一辞的说法是顾客心理最软的哪一块，只有和顾客接触最近的、说话最权威的，就是婴儿的产前，产中和产后，也就是全在医院，在医务这条线上，别无它途。而操作医务是一项系统化、专业化很强的渠道，周期长，投入大，回报慢，监管不利，所以内资在此领域均有尝试而鲜有成就。这个就是内资奶粉的真正心结。医务渠道利弊详解：
观点一：营销要做的就是打破常规，创立新的模式，替代或超越旧有模式。
营销核心的要素是兵法中的扬长避短，既然内资在此领域尚不得法，营销团队的人员为什么一定要把一线城市的爆破系在医务这个心结上呢？系上这个心结营销队伍是不是就会为没有找到新的操作模式找个理由呢？营销队伍以及市场团队会为没有完成既定的销售/促销目标而找个最佳的且为奶粉营销体系高层所认可的由头呢？营销团队要做的首要事情就是打破常规，营销如打仗，打仗的最终目的就是资源，如美军攻打伊拉克，打的是石油资源，营销操作也是如此，如果有相应的资源就以更多的资源来覆盖对手，没有对等的资源就以全新的方式来破解对手。例：笔者参与的某次座谈会，破解医院操作的穷举会，于会人员每人必须要拿出3条以上的方案，结果搜集了近20条泛医务的操作方式，如通过月嫂与顾客进行的亲密接触，把月嫂当作编外导购来进行奶粉的品牌传播；影楼合作也不仅限于照片，而是进行孕前教育的渗透。以上两种虽然在以前的操作中均有出现过，但似乎此次座谈会把原版操作的创意进行了系统上的升级，比如月嫂会与顾客亲密接触近30天的时间，或者更长，其特定的身份决定了其特有话语权。如：与顾客更贴近，话语权也更多，范围也比医院要扩大了很多，以下为具体操作：
*月嫂：
*优势：
作为母婴顾问直接进入顾客家中。
作为特定时段的保姆其经验可以影响新生儿的家长。
作为成功的母婴顾问，他特有的顾客群体，决定着他的话语权。
*劣势：
其作为服务者，传统上来说，地位较低，顾客不愿让其参与更多的家庭事务。
其作为服务者，文化层次较低，不能理解我司母婴顾问的意图，传播有障碍。
*操作体系
步调一致才能提胜利：
首先通过礼仪着装，系统化营养知识培训打造专业化的母婴服务体系。直接上级为门店导购。间接上级分公司客服专员-市场部专员。
1、统一植入公司标志的服装；
2、客服进行每月讲课培训育儿心得。通过这里组织顾客进行支持参加亲活动，妈咪沙龙等活动。
3、适当进行物质激励。通过这里提高母婴服务者的向心力。
4、可以选择进入贝因美母婴顾问序列。通过这里提高母婴服务者的凝聚力。
重赏之下必有勇士：
每名婴儿公司免费提供1盒试用装；每个名单激励5元；每个新VIP激励15元（成功食用）；
目前操作了一个季度，从市场反映来看，活动范围内的门店新生顾客的购买比例有10%提升。顾客口碑传播有明显的提高，终端反映目前有更多的顾客在关注在问该品牌的初生婴儿奶粉。
观点二：营销要做的第一要素是满足顾客需求，细分顾客、医务渠道及其它沟通方式都是为了满足顾客需求。而不是框定单一的渠道模式。
1、满足顾客需求，不是单一细分。奶粉目前针对顾客的细分还是粗线条的，只是进行了品类、品项的细分，比如针对年龄的细分：奶粉的1-6段，满足不同年龄群体的需求；针对性别的细分：学生奶粉、女士奶粉、中老年奶粉等满足不同性别群体的需求；针对特殊需求的细分：如孕妇奶粉、补锌奶粉等满足特殊人群的需求；这些细分都或多或少的从市场中切到了属于自已的蛋糕，满足了特定的相对狭窄的一小撮人群，而接下来呢？细分下去总有不同的发现，可是细分的终点呢？细分之后的需求是否可以得到更大的市场份额呢？细分之后是否可以满足企业可持续发展的战略目标呢？答案是否定的，细分顾客因其没有独特的不可超越或替代的营销技术，很快会被后来者跟进，模仿。细分顾客后的生存空间被挤压，竞争态势未得到根本改变，企业要想保住这一小撮顾客人群，仍然需要付出巨大的营销资源去比拼，去抢夺。改变自己并未改变顾客，也未改变市场份额，竞争格局。这当然不是营销本质所诉求的。企业最后可能会怀疑自己的决定，细分顾客到底是针对顾家需求，还是主观的，纯营销学术的研究呢？因为这样做只是做了一只快鱼而已。细分顾客只是一种方法，而非最佳的策略。
2、满足顾客需求，不唯医务渠道。国内奶粉目前针对医务渠道的破解还是相对传统的，只是在老三样“铺市、媒体、客服”上进行的资源广泛投入后与外资相比较取得的相对优势营销而已。但就是这样的相对优势，就使内资企业的市场份额在不断的加大，审视国内奶粉类风生水起的几个品牌，比如贝因美、伊利、飞鹤等虽然在医院这条线上没有太好的表现，但其市场份额依然很高，顾客群体的保有量居高不下，从整个市场的表现来看，贝因美以其独有的奶粉操作体系，客户服务平台以及CRM体系、率先在终端倡导的母婴顾问把终端竞争导入了专业化的服务体系中来，促使奶粉行业竞争格局从精神层面直接上升了一格。其倡导的顾问式销售，值得整个奶粉行业学习借鉴，但其在终端运作中仍有待提高，一方面顾客受传统商业模式影响，认为顾问也好，导购也好都是商家一个托而已。另一方面终端导购人员从业人员层次低，流动性强，不能够真正达到母婴顾问的水准。即便是这样也应该是内资奶粉营销有一个亮点。如下图：
显然如果真正做到母婴顾问的相关工作，即可真正满足新手妈妈急需育儿知识的需求，那么这样一个庞大的队伍会带来多少粉丝，会产生多大的影响力，恐怕整个行业都要唯其是从吧！。
再者，内资中成功突破并超越医院操作伊利和飞鹤，也是各有特长，伊利以事件营销成功摆脱“三鹿事件”，以央视为平台，在线上以大手笔推崇品牌，结合品类优势，占领终端更多的可视点，以此来传播品牌，以品牌来提升奶粉相关品类的提升，目前从行业得来的信息来看，其市场份额也在内资品牌的前几位。飞鹤最近的市场从表象“同品买赠”来看，似乎有异常之相，实则是其满足顾客的一种方式，09的末通过成功提价，而后通过买三赠一的方式在终端销售。这种看似愚钝的自杀式促销，实则是变相的降价，以此来满足顾客的需求的两个方面：1、通胀带来的产品价格上涨，不光是奶粉的价格上涨而是整体物价的上涨，而顾客的收入没有提高，换句话说是满足购买力不足这部分顾额的需求。 2、顾客在三鹿事件后，认为购买零售价格高的产品就是安全的产品，在购买力同等的情况下，毫不犹豫选择零价高，同品买赠促销的产品来进行消费。满足顾客对价格与购买力两者兼顾的精神需求。
客观的讲，目前来看内资奶粉中贝因美奶粉的所倡导的顾问式营销，在终端营销上要领先于伊利和飞鹤的操作方式，究其根源都是满足顾客偏好的一种模式，贝因美在在高端的精神及产品层面进行满足，伊利在品牌及价格方面进行满足，飞鹤在购买力方面进行满足。模式不同但孰途同归“市场份额的扩大，顾客群体的扩大”。同时也是不唯医务的佐证之一。
观点三：营销要做是满足顾客需求，这里区分为现在需求和未来需求，现在需求需要迎合，而未来需求需要我们教育引导，即教育消费者。
1、打开奶粉营销的心结，奶粉行业的营销心结，在于团队。这里所讲的团队，并内企的人员素质不如外企的高，也不是内企人员惧外，而是国内奶粉的营销体系不足以和外企的营销体系进行拼杀。目前中外乳企的操作聚集于体验营销，我们把体验营销分为最前端（顾客需求）及最后端（未来需求来进行表述），这里从团队及渠道的核心问题进行分析，如图：
内企团队结构VS外企团队结构
外企团队结构：区域经理、内勤、客服、医务、销售主管、销售代表、导购。
内企团队结构一：销售经理、业务主管、业务代表
内企团队结构二：销售经理、内勤、客服、医务、销售代表、导购。
图一：外企省区 图二：内企省区一 图三：内企省区二
对比以上三图：图二的团队架构与外企对比显然差距很大，但图三的结构与外企并无区别，值得注意的是图三目前已经下沉到地级城市的拓展架构，奶粉内企希望以人员的绝对优势对抗外企的下沉趋势，保有已经取得的市场份额。换句话说是以强势兵力打江山，以绝对优势兵力保江山。但，即是以这种编制依然抵挡不住外企下沉的步伐。究其原因为：核心是团队的打造，不在于多，而再于精。团队的大小，取决于市场的需求，服务的宽度及深度的需求。团队的精，取决于团队组建前“人员出身，成长，学习，修习等方面”，团队组建后的稳定性，熟悉程度，熟练度影响到团队单个人的工作速度，工作进度，标准，进而是效率。外企的团队特征表现在结构稳定，人员少，待遇高，流动性低。这就有利于打造精英团队。内企团队表现在人员多，待遇低，流动性强，团队处在整合，磨合阶段，值得欣慰的是国内奶粉团队整体都在向精英之路上前进。当然这也是表象，深层次的原因是外企商业运作久远，在企业推进中早已找准适合企业发展的结构模式，“模式稳定”推进团队稳定，团队战斗力强。内企从业时间短，发展速度快，团队在竞合中不断的改进，团队发展速度过快，每次拓展市场都要考虑扩充团队，甚至于可能都要改变一次运营模式，以适应企业的发展。模式不稳定是当前内资奶粉营销问题的最大心结。
2、渠道结构对比：
外资奶粉渠道结构 国内奶粉渠道结构
从以上两图可以看出，外企在渠道层级要多于国内奶粉渠道商，也就意味着利润的分配多于国内一个层级，按常理说在渠道利润这一环节，国内奶粉优势明显。根据笔者近几年的市场感受以及与众多从业人员的沟通，发现内外企在此方面的差距被另一种操作模式所替代，外企奶粉注重市场最前端的操作，即单点顾客拓展，忽视渠道环节的维护。内企重视渠道商的维护，忽视单点顾客拓展。营销核心要素的偏重点，层致两个不一样的重心，外企不以渠道商的认同作为其产品推广的核心，简言之就是不考虑渠道商的利益，平等对待每一名顾客。全国同等价值（价格）展示给顾客，顾客内心得到认同，受到追棒。内企以渠道商的认同作为营销的重点环节，则会考虑区域的不同，渠道商付出的不同考虑给出不同的零售价格，这就出现区域定价的现象，给高端顾客以同品不同价的心理顾受，降低顾客对产品价值的认同。从营销核心的观点来说，以上两种渠道模式对于销售的推动作用，则一目了然。
3、品类对比
例：在品类操作中，表现较有明显的是新品上市，内资企业一年可能要上6-9个SKU数（从KA类卖场得到的奶粉行业平均进店数量），这是行业的一个平均数，再加上每一年总有一至三个新的品牌推开奶粉的大门，高调宣布进军乳品干粉类，品类内SKU的顾客群竞争之激烈可想而知，反观外企呢？除多美滋近期增加几个新的SLU，贝乐加以外，雅培、美赞臣、惠氏、雀巢近1-2年内都很少增加新的SKU，难道外资不知道满足顾客需求吗？答案是否定，只是外资有足够的资金，稳定的战术，精确的分析，雄厚的资本使他们更加着眼于未来的竞争，也使他们更加聚焦于现有品类的顾客群扩大上。再回到内资上来，快速上市的SKU至少说明，前期市调周期短，研发周期短，市场营销方案周期短或者省掉试销的环节，就急匆匆发布新闻，做媒体广告，渠道拓展，终端铺货了；这就是使我们看到同样的草草退场，鸣金收兵，留下一地鸡毛蒜皮的代垫烂账未核销，或者干脆就不给核销了。造成来是一阵风，去是无影踪的新品类推广。
以上三个例证，充分说明满足顾客对未来及现实的需求，聚集于狭窄顾客的需求程度，以便聚焦品类，充分满足顾客需求。这就要求，企业要有一个操作平台或者叫体系，要有CRM服务系统，来进行操作；要做好客服体系，并不简单的是上一个系统就能解决，它同样需要完整的整合营销方案作为支撑，才能够真正发挥客服体系的作用，才能够真正满足顾客的需求。同样的对比内资企业的服务平台，发现硬件基本上一致，甚至于比外资的设备还要好，http://www.aihuau.com/但服务的核心要素软件即顾问营销还差的比较远，具业内人士评估，外资奶粉顾客的忠诚度要优于内资奶粉的顾客群体，笔者曾经观察过购买奶粉的顾客群体，发现不为导购所动直接拿起就走的顾客多为购买外资品牌的，这方面并不是只在初生婴儿奶粉这一块，而是全阶段奶粉，这一表向本来就说明顾客相信的并不只是医生。这也就给我们内资奶粉的营销创意，提供更多的机会，以及更大的可发挥的空间。
最后借用营销大师德鲁克说：“可以设想，某些销售工作总是需要的，然而，营销的目的就是要使销售成为多余，营销的目的在于深刻认识和理解顾客，从而使产品或服务适合他的需要而形成自我销售，理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客，剩下的事就是如何使顾客很方便地得到产品/服务……”这段话的意思是指：好的营销能促使日常销售业务变得异常轻松，因为在营销的理想状态下，客户会处于预备购买状态下，剩下的销售工作也就是顺理成章的了。营销重要的是敢想，打开内资奶粉营销的心结，只要你想，敢于尝试，就一定会找到更有效的营销模式进行突破。
