爱华网“当我回去(联想)的时候，就有言在先，大干三年时间可以转亏为盈。我为什么先说?(这和)打桥牌一样，叫得低就不好，叫多高打多高才是成功(的关键)” 编者按： 5月19日，在“中国企业领袖年会8226;2010香港论坛”上，联想控股有限公司董事局主席柳传志就企业战略与布局阐述了自己的观点。柳传志指出，之所以在重新“出山”之前立下“两三年内扭亏”的“军令状”，道理如同打桥牌，叫牌(即目标)过低，对企业信息会产生影响，定出高目标才有“置之死地而后生”的勇气。 以下为柳传志观点全文： 在我的印象中，香港的企业家和内地企业家如此大规模的交流还是第一次，我衷心的祝愿本次会议开的好，我的题目是联想和中国的改革开放，联想在中国算是民营企业中成立比较早的，经历了改革开放的全过程，我就拿联想来说事，谈中国改革开放，联想和中国的关系，如何发展起来的。 下面的五间企业，包括神州数码，都是独立运营的，并不是说用事业部的方式，而是独立的运营，做自己的业务，我除对联想控股有限公司负主要的责任，同时也担任联想集团的董事长，也是临时担任，我就将情况介绍完了。 在中国民营企业的眼中，中国的改革开放实际上是分成两个阶段的，第一个阶段，从改革开放刚开始的时候，到九十年代的中期，在当时一切旧的制度全都乱了，新的制度还未建立起来，可以说是一片混乱。
三种不同类型的企业，有三种不同的生存方式。当时的国有企业和主要的企业都是过有的，是在国家计划内的，当时都是懵懵懂懂，并没有感觉到未来会是怎样的，因此就固步自封，不知道后面将会对他们产生怎样的危险，当时的外资和香港的企业家到国内投资或者是美国的企业到中国来，更是懵懵懂懂，因为当时是比较混乱的情况，我想在那个时候，香港的企业家到中国投资的多半是赔本的为主，当时的民营企业和个体户，有的是利用政策变化起来的，例如利用批文和外汇转换捞到第一桶金，如果不能及时的调整，被历史的车轮甩掉，当时有一批民营企业，特别是制造业还是希望努力的去做，当时不能踩红线，不能犯大的错误，还要努力的向前走，要学习什么是市场，了解什么是管理，这是非常困难的。 当时我记得，我在中国给国外企业做代理的时候，ibm、HP做代理的时候，学到了什么是市场等等，我本身是技术人员出身，因此非常希望有自己品牌的电脑，当时在中国因为拿不到生产的批文，我们是在国家计划外的企业，因此我们在香港办了香港联想和香港的朋友合作，在柴湾有十几个人，后来生产主机板越来越好，就参加了国际展览会，此时国内计划部门的领导同志参加美国纳斯维加斯展览会的时候，看到还有中国大陆人在香港做的企业，才承认了我们，给了生产批文，因此我们就打回了国内，这就是当时的情况。 当时中国很多好的民营企业就是利用这样的机会，利用国有企业还是懵懵懂懂，利用外资企业不知道如何做的时候，努力扩大我们的底盘，站稳脚跟向第二个阶段发展。 第二个阶段就是九十年代中期到中国准备加入WTO到现在，中国努力的让一切有序的进行，例如走私没有了，人民币和外币逐渐的接轨，一切正轨化，这种情况下三种不同类型的企业形式发生了很大的变化，第一阶段已经很遥远了，今天讲没有意义，我着重讲的是第二阶段以后，类似于联想这样的企业是如何做的。 在IT行业，我现在讲的联想是指联想集团，主要是指做电脑一块，实际上九十年代以前，中国是努力的想用保护的方式，用高关税和批文的方式不让外国的电脑企业进入中国，从而保护中国的所谓民族品牌，就是国家投资部分的企业健康的发展，保护的结果是电脑质量非常之差，严重的影响了各行各业的信息化的发展，当时的香港反而很重要。 外国的机器如何进入中国，例如用走私的方法，因此香港是非常繁荣的，北京中关村的企业跟香港有密切的联系。后来国家弄明白了这一点，知道了电脑不仅仅是生活资料，当时更重要的是生产资料，电脑行业是最早加入WTO的，国家用降低关税的方法，以前整机的关税是200％，二、三年的时间降低到20％，取消了批文，让国外的企业将大量的电脑进入中国，进来的结果是，1990年的时候，中国电脑一年销售是20万部，后来发展的速度高得不得了，但是对中国的电脑企业经受不了如此的打击，来的非常突然，例如国有企业，例如我们的老大哥长城就是国家办的企业，1993年一年就灰飞烟灭了，在场的中国企业家和年岁大的都知道，中国最有名的企业是长城0520，该企业就跟IBM合作了，联想当时也遇到了极大的困难，我们就想不明白，在资金、管理、技术远远无法跟别人竞争的时候如何做，我们当时非常的痛苦，开了一个月的会，好在想的不是比别人差，而是想本身有什么不对，就将做的不好的地方彻底的反省，然后进行大规模的改造，将组织架构，销售模式做了大规模的改动，而且选了29岁的年轻人就是杨元庆，就是今天联想集团的CEO，当了电脑部的总经理，开始了新的征途。
