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3天等于16年 在清华企业集团成立之前，校内只有一两家稍有规模的公司，其余都是一些技术型的小公司，这些小公司靠几个发明人组成，他们不敢向银行贷款，靠从科研中节省下来的经费投入公司经营。这种以自我积累的经营方式，无法使科研成果大规模地推向市场。 1995年清华企业集团成立前的学校行政当局，缺少的是企业运转观念，他们对校办企业的管理方式是设立一个校产办公室，它是一个行政机构，无法使企业按市场运转，尤其是它解决不了企业在人、财、物等方面遇到的问题。 公司规模扩张遭遇的资本瓶颈迫使清华大学开始寻找一条新的路线：他们找到的是一个人——荣泳霖。1995年，荣被任命为清华企业集团董事长。 而荣在自己的位置上也必须寻找一种与以往不同的道路，他寻找到的是：企业谁投资由谁决策，使企业的法人的独立地位、职责得到明确界定。在企业扩张的具体方式上，他由单纯的技术运作方式转向技术与资本相结合的运作方式，通过资本市场提供的资金，来迅速推动技术转化生产力，并由此扩大产品在市场占有的份额。 1997年，清华同方上市。同方上市3天内，就募集到资金3.5亿元，而从1979年到1995年，清华企业集团积累的净资产才3.4亿元，这就是说同方通过资本市场在3天之内募集到的资金，相当于清华企业集团16年的净资产积累。 清华企业：“虚拟研究院” 荣泳霖自豪地说，“清华企业集团得以迅速扩大规模的一个重要原因是，清华企业集团能够最快地利用清华大学丰富的科技创新资源。” 一般企业的科研人员少，没有创新能力，而在清华大学里，2/3的教师搞科研，研究生也跟着导师搞科研;中国企业普遍缺乏研发动力或资金，而清华大学年均科研投入以20%增长，每年有几百项科研成果问世。荣泳霖是现清华大学校长助理，可以轻松地从清华成果中挑选3%的技术项目投入开发，创办一个又一个公司，完成清华企业集团资本积累的不断加速。这样清华大学成为了清华科技企业的“虚拟研究院”。作为合作的一部分，清华大学的一些科研机构也能从清华企业那里得到总额达到1.5亿元的科研经费。 当然并非每一个人都甘心做凤尾，清华企业与清华大学在科研开发合作方面依然会有一些矛盾。荣泳霖抱怨说，一些科研人员过高估计其研发的科研成果，对市场前景过分乐观，以至在签订合同时报价过高，而另一些学术带头人则想亲自办企业，他们不知道管理与科研完全不同。为了平息这种冲突，荣泳霖有时不得不去做他们的工作。 资本扩张，改造国企 荣泳霖实施着另一个对外扩张战略，以清华企业集团的技术加资本参与到国有企业的资产重组与并购中。荣泳霖说，哪个企业适合我发展，我们就找它合作。一些国有企业有好的资产和熟练工人，也有好的领导班子，或许还有比较好的销售网络，还包括生产场地、设施等等，但它们负债情况都比较严重，有的达100%，银行不敢贷款给他们，他们就无法以技术和资本来改造。恰恰技术和资本就是清华企业的优势。 他举例说，江西有一个军工无线电厂，也想开发新产品，但搞一个垮一个，企业连续亏损、负债已达1亿多元，江西省的领导找到清华，说这个厂想交给清华同方来办，一旦厂办好了，将增加地方的就业与财政收入，而这个时候清华同方公司也在寻找新的电子产品生产基地，需要完善的生产设施。清华同方派人到江西这个无线电厂考察后发现，这个厂有受过严格训练的工人、管理也比较规范，江西省还答应给同方公司提供贷款。这样好的条件对同方的扩张来说当然很重要，于是同方公司一分不花就并购了这个厂，先期投入2000万，进行技术改造，并成功将6个民用项目，当年就盈利400多万元，并被江西省评为高新技术企业，成为江西电子行业排头兵。此外，这个厂还帮助军队开发出多项军工新产品。 这样的事例使荣泳霖看到，以技术与资本去改造国有企业的空间无比巨大。因为一些国有企业目前还没有能力进行高新技术改造，他们还在传统产业的亏损中苦苦挣扎，清华企业集团需要把它孵化出来的成熟技术推向市场，这个市场重点就是以成熟的技术改造国有企业，在改造中实现清华企业集团的利润增长与规模扩张。
