爱华网4月2日下午，北京艺术区798工厂，联想集团“新”CEO杨元庆笑着对熟识的记者们打着招呼，“好久不见，应该有半年了!” 上一次见到杨元庆是2008年北京奥运会前夕，彼时，他是联想集团董事局主席。但因为金融危机，市场环境恶化，“联想日不落”的全球化事业遭遇重大挑战，上市8年来首次出现季度亏损，今年2月5日，联想老帅柳传志复出担任董事局主席，杨元庆重归4年多前离开的CEO职位，杨、柳配再战江湖。 “今天是我重新担任联想集团CEO第三个月的第一天。”在接受包括本报记者在内的媒体采访时，他把这个时点记得清清楚楚，因为，过去的60天，对于担负扭亏重任的他天天都是倒计时。现在，用他的话说，自己基本上“做到了心里有数”。 杨、柳配再战江湖，做的第一件事情就是调整联想全球组织架构。之后，联想集团重组了8人最高执行委员会。组织和人事尘埃落定之后，杨元庆开始了自己的“两个拳头”战略——成熟市场、高端客户、“Think”系列是“左拳”，打的是保卫战，保证利润最大化;新兴市场、消费类客户、“idea”系列是“右拳”，打的是攻击战。赢利不是最主要目的，占领市场、获得用户认知才是目标。 PC业内，杨元庆的执行能力早有公认。但他在接受采访时坦承，在2004年并购了IBM的个人PC业务时，自己“觉得不够格”，因此主动提出离开CEO职位，“就算是那时候具备能力，我也不敢说干，人要有自知之明啊”。 而本次复出，他表示“心理已经不一样了”，“在过去的几年中，我把这些问题都看清楚了，心里面有底，我觉得我会比这个行业里任何CEO做得都好”。他所说的问题，主要就是如何运营全球性公司的经验和能力。 但2009年已经不是2001年——那是上一轮全球经济周期性繁荣的起点，是IT产品披着“高精尖”光环被普罗膜拜的桥段，是PC业务没有创新也能带来高利润的时代。但现在，全球经济衰退仍未见终结，“上网本”对传统PC行业特别是消费类笔记本电脑行业的冲击日益显现，连“APPLE”也要担心“GOOGLE”的冲击。 江湖已经不是那个江湖，当年的少帅，在45岁时会如何再次定义一家产自中国的全球性公司?“联想为什么”会在他手里得出什么样的突破与创想? “我们的理想和抱负还没有实现，放弃不是我的个性。”他说。 上任60天 问：重新出任CEO快两个月了吧，感觉如何? 杨元庆（以下简称杨）：今天是我重新担任联想集团CEO第三个月的第一天。过去60天，我去过一次英国，一次法国，一次墨西哥，然后是日本，在中国和美国之间则已经跑了两个来回了，在北京参加了10天全国政协会议。这大概就是一个全球跨国公司CEO的状态。对我来说，有点辛苦，但也有成就感。 这60天，我们已经建立了全新工作方式，理清了面临的一些主要问题及应对措施，明确了未来我们的战略要求和执行路线。可以说，我已基本上做到了心里有数。 问：组织架构重调后，联想管理层也发生了变化，与以前相比，有哪些变化? 杨：我们现在仍然是双总部，分别在美国罗利和中国北京，由八人组成最高执行委员会，四个中国人，四个外国人，是一个全球化的团队。 我负责总体战略执行，首席运行官(COO)RoryRead负责日常运营，兼管拉美市场，高级副总裁陈绍鹏和MilkoVanDuijl分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销，高级副总裁刘军和FranO′Sullivan分别负责后端的消费和商用产品线，再就是首席财务官(CFO)黄伟明和人力资源负责人KennethDipietro。
我们八个人经常坐下来讨论公司面临的主要问题，制定大方针大政策的决策。我们现在的工作方式是全球流动办公。对于一个全球化公司来说，总部在哪儿不重要，重要的是能将资源投入应该投入的市场。 自知之明 问：你做CEO之后，首先要着手做的事情有哪些? 杨：这个问题很好，我周一参加欧洲的誓师大会，欧洲的员工也问我，作为新的CEO，应该做的事情是什么? 我自己觉得第一件事情是搭班子，把所有人要审视一遍，让所有人将自己融入到共同的目标之中，目前这个班子已经搭成了。第二件事就是向所有人讲清公司未来的发展方向、战略愿景和实现目标等，也就是定战略，战略已经定好了，我们所有的人都形成了共识。第三就是带队伍了，要让团队中的人知道怎么去拼，去实现目标。 今后我有四方面的事情需要去做。一是制定和落实战略，二是制定业务模式，三是关注技术与产品创新，四是国际化。我希望公司是一家国际化的公司，还是一个适合行业特点的公司。 问：联想经历了这么多起伏，且处于一个竞争激烈的领域，你能够一直身处一线去做执行，动力来自何处? 杨：我觉得个人是跟着企业一起发展的，虽然位置和头衔是一样的，但是你所管理的公司、业务跟昨天相比是不一样的，已经不是同一条河流了。我以前做CEO的时候，联想还是一家做本地业务的公司，今天已经是真正的全球化公司了。 后来有段时间不做(CEO)了，是因为我觉得当初不够格。并购刚完成的时候，自己还有很多东西需要学习和体会，对怎么样运营全球性的公司，需要的经验和能力是什么，我们都还没有深刻的认识。就算是那时候具备能力，我也不敢说干，人要有自知之明啊。 在过去的几年中，我把这些问题都看清楚了，心里面有底，我觉得我会比这个行业里任何CEO做得都好。这是我心理不一样的地方。 问：其间有没有想过要放弃呢? 杨：我们当初有那么远大的理想，这个理想和抱负还没有实现，所以我不会放弃。放弃也不是我的个性。 问：4月1日是联想新财年的第一天，明天你们在北京有一个员工誓师大会，在大会上，你最想对员工说什么? 杨：我最想对员工说的有两点，一是了解我们现在的处境，二是了解公司已经制定了非常好的战略，不但能够帮助我们渡过眼前的困难，而且会打造我们长期的竞争力。我希望树立起员工对未来的信心。 “两个拳头” 问：你们组织架构调整后，是否有了新的战略? 杨：我们刚刚进行了全球组织结构调整，把销售前端合并成了两个业务单元——新兴市场和成熟市场，产品后端也整合成了两个产品集团——“Think”系列和“idea”系列。 联想的战略意图就是把这两个核心业务，即新兴市场与成熟市场的业务经营好。 这就像是“两个拳头”。成熟市场、高端客户、“Think”系列是联想的“左拳”，这个拳头打的是保卫战，在巩固市场的同时，要更关注业务的赢利能力，保证利润最大化，保持较高速增长，要成为行业领导者。 新兴市场、消费类客户、“idea”系列是联想的“右拳”，这个拳头打的是攻击战。在这个市场，赢利不是最主要的目的，占领市场、获得用户认知才是目标。联想刚刚并购IBM的PC业务时就已经明确了这个目标，但过去几年，我们在落实与执行上不是那么坚决和到位，进展相当有限，这使我们在金融危机中受伤害的程度比我们竞争对手更深。如果我们在新兴市场占有了市场份额，此轮金融危机中所受的冲击将会变小。 对于这个战略框架，我们内部有一个非常形象的比喻——“拳击手”，左拳护住头部和心脏，来保持高利润业务，右拳用来出击得分，在增长最快的领域里赢得市场份额的增长。 问：在新兴市场，你们的优势在哪里? 杨：优势就是联想过去在中国取得成功的经验，我总结为三个方面，一是有效的业务模式，二是最优的成本结构，三是领先的创新能力。 我们的“交易型业务模式”是面对新兴市场、消费类业务最有效的业务模式，能快速反映市场的变化;在成本结构上面，世界制造向中国迁移，在中国能打造最优的成本结构，联想将充分利用中国的成本优势;在创新方面，不论是商业模式创新方面，还是技术领先方面，并购完IBM之后，联想都是PC领域里面最具创新精神的公司。（来源：21世纪经济报道）
