爱华网2009年第三季度末,华为甩掉诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯,成为仅次于爱立信的全球第二大移动通信设备供应商。在华为成为全球设备供应巨头的同时,任正非却忧心于机构日益庞大,尾大不掉。他无限感慨地说:“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千万不要形成臃肿、官僚化的机关组织。” 谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然地设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。过多的流程控制点,会降低运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。 我们现在的情况是,前方的作战部队,只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调,拖了作战部队的后腿,好钢没有用在刀刃上。 2009年第三季度末,华为甩掉诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯,成为仅次于爱立信的全球第二大移动通信设备供应商。在华为成为全球设备供应巨头的同时,任正非却忧心于机构日益庞大,尾大不掉。他无限感慨地说:“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千万不要形成臃肿、官僚化的机关组织。” 2009年开年,任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊:让听得见炮声的人呼唤炮火,授予一线团队独立思考和追求最佳的权力,后方只是起保障作用。 2010年年初,任正非进一步表示,在过去困难的一年,已同步展开了组织结构及人力资源机制的改革,宗旨是从过去的集权管理,过渡到分权制衡管理,让一线拥有更多的决策权,以适应情况千变万化中的及时决策。 “我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”在任正非看来,具体的授权金额不重要,重要的是建立一种文化,使之形成一个强势的场,让任何一个业务现场都充满了承当、激情与改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水乳交融的关系。重点之一是高级管理干部末位淘汰,从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人,失去了对现场的敏锐,也就会被成见的淤泥所淘汰。 任正非说,华为既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙,又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。这把钥匙,便是将华为20多年来高度中央集权转为分权制衡、协调发展。
组织流程变革要倒着来 我们从以技术为中心,向以客户为中心的转移过程中,如何调整好组织,始终是一个很难的题目。 刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话,要缩短流程,提高效率,减少协调,使公司实现有效增长,以及现金流的自我循环。但提出的措施,确实有一些问题,单纯地强调精简机关、压缩人员、简化流程,遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后,会增加一线的负担,增加成本,并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居,反而干预了正常的基层工作。 后来我听取一些中层干部的反映,他们认为组织流程变革要倒着来,从一线往回梳理,平台(支撑部门和管理部门,包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的,并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门,减轻协调量,精简平台人员,自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。 但如何去实现这一点呢?问题仍然摆在前面。之前访问利比亚时,听取了北非地区部的汇报,有了一些启发。 谁来呼唤炮火?“铁三角”作战单元 北非地区部努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元。 铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节,都会存在铁三角,三角只是形象说法,不能简单理解为三角,四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴,公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。 北非地区部给我们提供了一条思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样我们流程优化的方法就和过去不同了,流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。 用一个形象的术语来描述,我们过去的组织和运作机制是“推”,现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程、不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并剪去,组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,但并非意味着组织要去设各种功能的部门。 呼唤炮火的人承担呼唤的责任、炮火的成本 基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火。当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量,必须及时、有效提供支持与服务,以及分析监控。机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须给前方支持与服务,不能颐指气使。 以美军在阿富汗的特种部队来举例,以前前线的连长指挥不了炮兵,要报告师部请求支援,师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强,前端功能全面,授权明确,特种战士一个通信呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。前线3人一组,包括一名信息情报专家,一名火力**专家,一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域,紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后,信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备等,**专家配置**、火力,计算出必要的作战方式,其按授权许可度,用通信呼唤炮火。 美军作战小组的授权是以作战规模来定位的,例如:5000万美元,在授权范围内,后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流,对基层作战单元授权,在授权范围内,甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人,我们就是获取利润。铁三角对准的是客户,目的是利润。 从中央集权到分权制衡 我们要积极地先从改革前方作战部队开始,加强他们的作战能力,要综合后方平台的服务与管理,非主业干部要加强对主业务的理解,减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革,审慎地一步一步前行。 中国历史上失败的变革都因操之太急、展开面过大、过于僵化而失败的。华为二十年来,都是在不断改良中前进的,仅有少有的一两次跳变。我们在变革中,要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,要把握好方向,谋定而后动,要急用先行、不求完美,深入细致地做工作,切忌贪天功为己有的盲动。 我们并不否定二十年来公司取得的成绩。二十年来公司是实行高度的中央集权,防止了权力分散而造成失控,形成灾难,避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理,今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管,来实现权力的下放,以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿,实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
