爱华网企业特征：杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，由杉杉投资控股有限公司名下的全资、控股、参股和无形资产(品牌)托权管理的所有企业依法组成的企业共同体，涉及服装纺织、锂电池、生物科技、环保、金融投资等多个行业 控股子公司：杉杉科技、杉杉集团、芜湖杉杉生物技术有限公司，旗下拥有杉杉股份、中科英华两个上市公司 郑永刚在面对外界时的回答通常是“巴顿将军”式的——巴顿是从未失败过的。而如今，才50出头的郑永刚似乎迫切地希望当一个“隐形人”，而不是杉杉的“家长”。 现任杉杉控股总裁的胡海平，当年遇上杉杉控股董事局主席郑永刚时，郑对这位毕业于浙江大学、又是宝洁亚太区营销部总经理的“小老乡”深为满意，力邀胡海平成为旗下贸易公司的副总经理。 胡海平的答复是，至少是董事长助理，否则不会考虑——10年前，在杉杉的设置中，只有两个副总，董事长助理则意味着必须再添置一个同级别的职务。 不久之后，胡海平收到郑永刚的再次邀请，职务就是他所期望的董事长助理。当时郑永刚给出了这样一个理由，“我就喜欢你的脾气——牛，像我!” 郑永刚对自己的归纳也是近年来众人对其形象的定格：高调、强势，热衷于选择强势的媒体接受采访，不时有惊人之语。从这个角度看，郑永刚更像是个明星，引来了无数的媒体追逐。 “中国有两个比较有名的司机。一个是中国平安的马明哲，还有一个就是我。”十年之后，郑永刚一如既往。不同在于，在经历了多年的企业生涯之后，他的性格在众人面前释放得更为完整。 “巴顿将军” “中国服装界的巴顿将军”一度是郑永刚最为响亮的称号。 “那是1997年的时候，我刚去杉杉不久，我说我发现你性格特别像巴顿将军，就是做事，太像了。布莱克雷跟巴顿将军吵架的时候，布莱克雷说‘因为战争需要我，巴顿你是需要战争’。郑总也是，他真的需要企业，如果没有企业，我估计他的生命也就结束了。所以他这个性格就是做企业的性格。”这是杉杉旗下设计师王新元回忆当年见到郑永刚时的印象。 王新元说，他为此特意跑到书店买了本巴顿的传记送给郑永刚。 很显然，郑永刚很是欣赏这个称号。某次有记者采访，郑永刚被问及是否认同这个称号时，他表示，这是个客观存在，而不在于他是否认同。 “以后我不敢说，前面这一段，这十几年中国服装业的发展，就是说我做出了我自己应做的一些事，所以是被大家所认同的，大家觉得你就是巴顿将军，你就是每一次都是非常的自信，而且几乎没有失败过。” 现年51岁的郑永刚，18岁高中毕业后直接到东北参军成为驾驶兵，1979年从部队复员。从郑永刚的回忆来看，当时的他已经有了“巴顿”的雏形。 “我有东北人的豪爽，也有军人雷厉风行的作风。同时，我又有南方人、宁波人的经商意识和精明。”郑永刚这样说。 1989年，时为鄞县棉纺织厂厂长的郑永刚作为能人接手即将破产的甬港服装总厂，伴随着宏观经济走好，31岁的他很快带领企业走出困境。直到现在，郑永刚仍将自己20年前的这个决定作为自己这辈子做过的两件大事之一。另一件大事，正是刚刚宣布的与伊藤忠商社的股权合作。 虽然从未经营过服装，但是商人的直觉告诉他西装大有可为。当年，在去广州、深圳的火车上，郑永刚发现广州的年轻人流行买进口的旧西装。作为存在很多细菌、有害健康的“洋垃圾”，国家对此三令五申禁止进口。但当时的人们仍然趋之若鹜。 郑永刚甚至还找了件“洋垃圾”摸了一把，“轻、薄、软、挺”的感觉一下子给了他灵感——国内的西服更像是副“盔甲”，整体感觉厚、重、硬、皱。 当时国内有两条德国杜克普西服生产流水线，而甬港服装总厂就有其中的一条。靠着郑的商业天分，甬港打出了自己的牌子——杉杉;郑同时发动猛烈的营销攻势，在央视上一炮打响“杉杉西服，不要太潇洒”的广告，成为上央视的第一个服装企业;1991年杉杉在上海中百一店开出专柜，1994年成立第一个专卖店，由此开始建立自己的营销渠道。 到1998年，杉杉在全国已有35个分公司，3600多名销售人员，上千家专卖店，连续6年勇夺中国西服市场占有率第一，顶峰时期的市场占有率达到37%。 杉杉当年在服装业的成功，深深地打下了郑永刚的烙印，以至于另外一次在解释“巴顿”的问题时，他说：“业内有很多人说我像巴顿将军，可能是因为我在推动很多事情时太强硬，不留余地。其实我有时也在考虑，是不是可以再柔和一点。但事实是，要做大企业，做决策，巴顿式的个性有助于事业的成功。” “投资银行家” 郑永刚骨子里有种“做大”的情结。郑永刚经常说，杉杉的梦想是进入世界500强。 作为做大的第一步，1999年1月的春寒料峭中，郑永刚便在沪上发布了做大的宣言。在上一年年底，杉杉刚刚迁都上海。 “大企业就要进入大行业。1999年1月，我们首先要随着企业发展壮大，企业将来的发展战略目标是建立现代化、国际化的大型产业集团。杉杉的目标是到2010年实现200亿元市值。” 同年杉杉科技成立，这意味着杉杉开始进入新能源和新材料行业。郑永刚对《浙商》记者说：“当今世界500强，没有一个企业是以做服装为主业的，而近年来迅速崛起的500强新生代企业，几乎全都是发展高科技起家的。杉杉要做大做强，必须转型，而转型的方向必然是高科技。” 1999年，杉杉在上海成立上海杉杉科技公司，胡海平担任杉杉科技的总裁。他在当年为杉杉引入了第一个高科技项目——锂离子电池负极材料的产业化项目。 锂离子电池负极材料成了杉杉“做大”的起点，此后杉杉相继进入了锂离子电池正极材料，以及上游的铜箔行业。随着新能源行业的发展，锂离子电池及相关行业再次成为了杉杉多元化的基础——进入上游的钴矿以及下游的动力电池。 事实上，在1999年之后，郑永刚还推出了一系列的多元化举措：2002年收购长春热缩(现更名为中科英华SH.600110);2005年收购松江铜业等。 杉杉由此也成为了由若干企业构成的集团公司。不同于杉杉初创时期的是，已经不惑之年的郑永刚开始放弃集权主义，而且在分权中享受到了企业做大的乐趣。 “总裁可以不做，高尔夫不能不打。”郑永刚学会了打高尔夫。为了熟悉上海环境、拓展交友范围，郑永刚逐渐爱上了这项运动。此后，每周两次打高尔夫成了他雷打不动的习惯。他也开始为自己限定工作时间，每天不能超过8小时。 2003年，杉杉控股成立，最晚进入高层并直接操刀杉杉科技的胡海平也获得了5%的股份。一年之后，杉杉仿照《华为基本法》，创制了《杉杉基本制度》。 郑永刚说，“企业家最大的本领是把人才组合到一起，尊重人才，发挥人才的最大潜能。公司里，有很多人比我薪水高，他们都是我最喜欢的人，给他股权、给他奖励，还给他大红花。我的首要工作，是培养一大批有股权的企业老总。” 在《杉杉基本制度》中，这种分权的制度被郑永刚形容为“资本联邦制”，意在企业中既有集权亦有分权，分权的直接体现除了权力之外还有股权。 “从厂长到总经理，到集团公司董事长，再到投资控股公司董事局主席，我现在的身份是个投资银行家。”这些年，郑永刚颇多感悟：“我所要干的，是战略投资人的事，比如决策用人、控制资本，整合企业、进行企业的战略定位等。杉杉所有的公司都有独立法人，要放手让他们去干。在一个成熟的企业，每个岗位都有自己明确的职责，而绝不是需要我一天忙到晚的。” 2006年，整个杉杉的销售额首次如愿超过百亿元大关。两年之后，杉杉的销售额达到118亿元，这被郑永刚称之为杉杉的“天花板”。 “我是谁”? 五十而知天命。尽管郑永刚是个不会轻易透露心迹之人，但是已届知天命之年的他，偶尔也会泛起古希腊哲学家苏格拉底著名的“我是谁”这样的哲学问题。 郑永刚是谁?服装界的“巴顿”?投资银行家?没人能回答郑永刚是否曾经想到过这些问题。但2009年和世界500强伊藤忠的合作显然体现着这种思索。2月16日，杉杉集团与伊藤忠签署全面战略合作协议，后者从腰包摸出100亿日元(约7.5亿元人民币)，拿下杉杉集团28%的股份。 “杉杉从20年前的资不抵债，到在我手上起死回生，再到现在的‘全国500强’，我个人是呕心沥血，但也俨然成了决策的‘一言堂’，这将会给未来的发展带来弊病。要淡化个人‘一言堂’和个人崇拜，反复强调制度化、科学决策。近几年来，我一直在寻求公司管理模式的突破。我现在把杉杉做到118亿，进入‘全国500强’，也就仅此而已。”在接受《浙商》记者采访时，郑永刚坦言。
2007年，郑永刚辞去了杉杉股份有限公司董事长职务，仅担任“杉杉系”的最高指挥官——杉杉投资控股有限公司董事局主席。在一次接受记者采访时，郑永刚表示，希望2009年将杉杉控股董事局主席的位置也交出来，只是作为实际控制人。“未来我郑永刚发表的任何观点及思路，必须通过决策委员会讨论决策，这样企业才能走得更远。”才50出头的郑永刚似乎迫切地希望当一个“隐形人”，而不是杉杉的“家长”。 进退之间，郑永刚的心态微妙。 事实上，在他的企业生涯中，郑永刚好多次的“失误”，使得杉杉丧失了多次“做大”的机遇。 1996年，彼时正是中国房产处于最低谷的时刻，郑永刚大刀阔斧砍掉了一些行业，其中就包括地产。此举把旗下地产资源卖在了“地板价”上，失去了此后十年在中国商业史上发展最为壮观的行业大举拓展的机会。 另外一次“失误”则发生在1999年。当年中信证券在增资扩股时首先想到的是杉杉，而不是其同城兄弟雅戈尔。在当时，总部位于上海的杉杉一度被认为是比后者更“大”的企业。在几轮谈判之后，中信证券方面和杉杉初步谈定后者以每股1.6元的价格获得前者2亿股。但过于精明的郑永刚却希望能够在价位上更“优惠”些，提出了1.4元/股的价格。就在此时，半路杀出个程咬金——雅戈尔以1.6元/股的价格“劫走”了这笔买卖。 事后看来，杉杉失去了一次大好机会。根据雅戈尔公告显示，在股改、大小非解禁之后，雅戈尔在减持1.05亿股流通股带来的收入在30亿元-50亿元之间，这还不算上中信证券的历年分红——仅仅在2005年股改之前，雅戈尔获得中信证券的分红就达到了1.7亿元。 一位杉杉高层表示，郑永刚的投资成功之处在于“止损很快，发现不对退出很坚决”。而这恰好也是郑永刚的短板。纵观杉杉的投资历程，可以发现杉杉很少在行业谷底的时候进入投资，这或许可以解释郑永刚错失两个投资机遇的原因。 而除了行业进出之外，郑永刚在其他战略决策方面也不无争议，典型的就是1998年以后的自砍服装渠道瘦身：除了完全采用加盟体系销售之外，杉杉当时是否还有别的选择，既能解决库存问题，又能维持乃至进一步提升销售能力?引进Outlets(奥特莱斯)，利用资本整合服装渠道，这是否是过往思路的反思? 对于这些问题，郑永刚在面对外界时的回答通常是“巴顿将军”式的——巴顿是从未失败过的。但这是郑永刚内心深处的答案吗? 杉杉集团的一位高层说：“郑永刚其实比别人都清楚自己。”
