爱华网周济谱在其总结国企改革的《商诫》一书写道：“我做的是国有企业，亲身经历了和感受了计划经济向市场经济转型的全过程。深刻的体会是：国有企业，若不改革早晚得死，但是，率先推动国企改革的改革者，就是找死。” 搏杀在国企：不亦乐乎 国企是周济谱眼中的“转型期畸形儿”，他与之“斗争”了25年。无论他当东北第一家国有上市企业的老总，还是后来担任中国华诚、华夏证券和北京城乡集团老总的时候，他都执拗地想把这些大大小小的“畸形儿”调理成“正常人”。 周济谱并不像他当年的同事冯仑、潘石屹一样广为人知。一来他很低调，虽然著作颇多，但是很少对媒体说话;二来身份不一样，他一直是在做国企，走的路不同。冯仑、潘石屹是意气风发的民营企业家，周济谱只是一个“打理”国企的职业经理人。但在中国地产圈和中国金融圈内，他都是历练多年的一流高手。 他曾掌舵中国最大证券公司之一的华夏证券，更执掌过电视剧《大雪无痕》的原型企业东北华联集团。这么多年，他总共为这些企业创造了上百个亿的利润，如今做起事来却战战兢兢，如履薄冰。他有自己的职业价值观，深知职业经理人与资产所有人的区别。 中国改革三十年，无数丘陵崛起成峰。周济谱也从一个国企干部进化成一流的本土职业经理人，他是中国第一代本土职业经理人的代表。1980年代走出机关搞国企，1995年放弃自己经营的国有上市公司东北华联应聘到民营企业万通集团，1997年又回归体制应聘国有企业的老总。 回顾自己的商业生涯，周济谱感慨万千，他说主要做了两件事，“一是做了同时代多数人不敢想、不愿意做的事”。用比较时髦的词就是“创新”。 另一件事就是国有企业改革，推动国企改革25年。他恨自己生不逢时，不能到完善的市场经济环境中搏杀，却不断与自己管理的国企体制作斗争。 他是关东汉子，祖籍吉林四平。青年时候，他以自己的满族血统自豪，追崇先祖努尔哈赤不畏艰辛、求变创新的精神。 1985年，他还是四平市建委的一个干部。当时东北开始进行国企改革的试点，吉林省拿四平市建筑公司做试点，公开招聘总经理。竞聘人必须像美国总统候选人一样发表竞职演说。周济谱早就厌倦机关枯燥的生活，决定报名竞聘，当时四平市只有他一个人报名，他的对手是一位满头白发的老工程师——现任的建筑公司总经理。当时这一试点属吉林省内首例，引起了各界广泛关注。 当天，会议室座无虚席，走廊过道上挤满了人，竞聘会轰动了小城，全市各界人士和公司的家属也赶来旁听。在那个年代，只有召开涨工资传达大会时才能有此盛况。竞聘会上周济谱热情勃发的脱稿讲了2小时40分钟，听众掌声不断，时任总经理听后一言不发，随后进行了中国式的职工代表投票选举，最后唱票时，两人各得59票。 他后来回忆，其实当时自己是踢了一场没有竞赛规则、不可能赢的足球赛。后来，在四平市政府的平衡之下，他被调到另一家年亏损34万元、资产为零的国有企业当负责人，从此开始了自己的国企生涯。 1986年，他就靠5万元起家，做房地产。在那个时代，还没有房地产开发这个概念，只有“统建房”、“集资建房”，没有几个人懂什么房地产。在当时，成立公司、开发建设都需要计划指标。所以为了拿到指标，他就把公司挂靠到了中房系统的吉林公司。这也使四平市政府领导一度产生了强烈的不同意见。 最终，公司如愿挂牌拿到了计划指标，并于当年动迁四平市马车房子棚户区。当年动工、拆迁安置248户。当年完成近4万平米的小区开发建设。企业当年实现盈利100多万元，在当时100多万已经是一个天文数字，创造了国企扭亏的神话。 1980年代的许多国企遇到了同样一个问题，就是做国企必须学会应付社会上的三教九流，黑道白道都得拜。周济谱企业发展刚起步，就有当地的流氓来捣乱，吃拿卡要收保护费，一般的老总都是息事宁人，和气生财。周济谱却干了一件轰动四平黑白两道的大事，他果断将81378部队侦察连的12名转业战士一下子录取到公司上班，经吉林省公安厅批准成立了一个经警支队，队员可以佩戴枪支。这也是吉林省一支成立较早的经济警察队伍。他告诉队员，碰见前来公司捣乱的流氓依法办事，该出手时就出手，打胜一仗工资涨三级。 结果四平的四个类似黑社会团伙被他的经警支队摆平了三个，另一个也不敢招惹周济谱的企业。从此，四平人知道周济谱不仅懂经营、会管理，还很有魄力，他的名气随着企业的不断发展也越来越大。90年代初，他被评为四平市十大新闻人物之首;还两次被评为四平市优秀青年企业家;吉林省优秀青年企业家;吉林省劳动模范;全国第四届优秀青年企业家;国务院劳动(民族)模范。 1992年，他领导的公司已经成为四平市房地产龙头，每年开发量占整个四平市的一半。这时，周济谱的机遇来了，他决定“赶时髦”，对所在公司实施股改，成立了四平金龙集团，成为东北地区最早发行股票的公司之一。这一年，中国证券市场刚刚创立，还没有专门的证券管理部门和政策法规，国家体改委代管这方面业务，只有一份指导性意见可供参考。当时，连一些基层体改委的工作人员都不完全清楚定向募集、有限责任等专业名词的准确概念。 股票发行的当天，万人空巷，上百警察维持秩序，股权证价格一度热炒上翻数十倍。四平市一位分管副市长搞不清楚定向募集股票和非法集资的关系，以为周济谱在犯法，把他叫到办公室询问情况。他一手拿着国务院的文件，一手拿着《股份制入门》讲解了半天，方才打消了这位市长的疑惑。 周济谱也成了四平市第一个在股票市场赚钱的人。但那时，他根本不懂风险投资这个概念，也不知道在股票一级市场上赚的钱是不是合法，思想觉悟依旧很高的他吃不准这样的钱该不该赚，于是个人捐款100万元建了一座孤儿院，命名“济普孤儿院”。在当时个人捐款100万是件天大的事，社会上传言很多、争议颇大。这也是东北最早出现的慈善事业之一。 第二年，他又干了一件“离谱”的事，他策划并实施了四平金龙集团和东北第一家上市公司东北华联集团的合并，这是继宝安收购延中(又称“宝延风波”)之后，中国证券史上的第二起上市公司并购。由于完全没有惯例，没有任何规则，也不知道这样干是不是合法，证监会派专员到四平取证调查，最后证监会副主席陈耀先批示：“仅此一举，下不为例”。 期间，他还动用上千万资金收购四平百货大楼股权。一旦实现，这将是东北城市的第一个资本运作的收购案例。为此，市政府专题召开常务会进行研究，最终，因主管局之间的部门利益和周济谱先斩后奏的操作手法，政府否决了收购案，周济谱未能如愿。 1993年，四平金龙和东北华联合并后，周济谱从四平到了长春，成为东北华联的第二任总裁。东北华联的故事日后成为电视剧《大雪无痕》的原型。和中国所有早期上市公司一样，这家以经营商业为主的国有企业通过上市募集了巨额资金，但不知道如何运用这笔资金。买国债、还贷款、借钱给民营企业是三种基本的“投资”方法。 等周济谱上任时，东北华联原先的家底实际已经被挥霍一空，借了3亿多元给民营企业开发房地产，根本要不回来。他上任一周后，财务总监拿着报表，嗓音沙哑地告诉他，当月已经开始亏损了。一个月后，他决定在内部进行一次暴风骤雨式的改革，这也让他第一次尝到了在国有企业搞改革的滋味。在试图追究以往领导经济问题之时，改革措施遭到元老派强烈抵制，他拂袖而去来到万通集团任副总裁，去了北京。 此举，周济谱成了吉林大小媒体报道的焦点，因为他放弃自己所谓厅级干部身份下海(他本人强烈反对中国寺庙和尚和国企领导设行政级别)，从国有上市企业东北华联集团总裁的位置，应聘至万通集团做副总裁。这种行为在计划经济氛围浓厚的东北是个不得了的大事。 据《世界企业家》[bossline.com]记者了解，他到万通之时，名震业界的“六君子”正在闹分家，公司实际已经瘫痪。他每天马不停蹄地奔赴全国各地，为万通的遗留项目处理善后，大家伙给他取了一个绰号叫“项目老中医”，他的名气也因此传播开来。 1995年下半年，潘石屹和冯仑等人正式“分手”。在保利大厦二楼万通总部分完家后，潘石屹热情邀请当时主管万通各地项目开发的副总周济谱加盟他新成立的SOHO中国有限公司，再创立一个监理公司，一同打天下。 当时万通还保留江湖的习气，每个老总都有个绰号。潘石屹为人精明，被哥们刻薄地称为“潘老财”，他期望善于摆平烂项目的“老中医”周济谱搞项目开发，他搞资本运作。 当潘石屹来邀请周济谱的时候，周济谱已经想明白自己下半生只会是走职业经理人的道路，因为自己没有冯仑、潘石屹身上那股子冒险精神，与生俱来的保守性格决定了他与“潘老财”不是一路人，他婉拒了潘石屹的邀请。毅然走了自己职业经理人的人生之路，成为中国改革开放以来一位成功的职业经理人。 万通当时欠纺织部下属的中国华诚集团一笔借款，中国华诚没能向万通要回钱，但要了周济谱这个人。周济谱也因此又回归国有企业。 进入华诚第一天，周济谱依然以职业经理人自居，他在华诚总裁办公会上放言：“不是我需要华诚，而是华诚需要我，无论什么烂项目，我很快帮你调整好”。 周济谱在华诚集团担任副总裁，同时兼任下属上市公司岳阳恒立董事长，这是一家生产汽车空调的企业，此时占这个市场近80%的份额。99年初，华诚集团董事会突然宣布张鸥辞去总裁职务，任命一名与董事长关系很好的女性担任公司总裁。周济谱获知此消息后，当天赶回北京，当着所有董事会成员的面宣布辞职。临走时，他对那位新任的女总裁说：“我是职业经理人，辞职不是针对你，只是继续留任副总裁，我说服不了自己。”
离开华诚之后，周济谱马不停蹄到中经信出任董事长一职。其实，这时周济谱是在赌口气，宁可站着死也不跪着生。2000年初，周济谱调任华夏证券董事长兼党委书记。 当年，他入主华夏时，这家中国证券龙头企业外表风光，但内部已腐烂不堪。这是一家集所有国企顽症于一身的企业，而且盛产国有企业的“土特产”匿名信，周济谱的两位前任董事长都是被匿名信告倒的，他作为第三任董事长，也未能摆脱匿名信的困扰。 华夏证券的家底之烂，从“瓦良格”号事件就可以看出。周济谱的前任和一个香港商人合作耗资5.8亿元从乌克兰购买了一艘航空母舰，原打算将这个现代化的作战平台改建成超豪华海上邮轮，运到澳门，建立一个海上赌场。不料，在航空母舰归国途中，在达达尼尔海峡被土耳其政府扣留，引发严重的外事纠纷和华夏证卷内部的人事危机。 当时华夏还拆借了二十多亿投资房地产项目，虽然投资方向没错，但是，由于企业自有资金不足，挪用保证金不可避免，归还保证金又没有资金来源，只能高息揽存，利息成本是“雨天挑稻草”越挑越沉，内部面临严重的债务危机。他一狠心，就把华夏这座庙的“败梁烂柱”给拆了，一口气砍掉13个省级分公司，仅管理费一项每年节省近一亿元，给华夏止血。但好景不长，被摆平的各地老总们只用了半年时间，就通过民意测评和匿名信把他给“摆平”了。2004年，他和总经理赵大建双双下课。 三年前，他调任北京城乡集团任董事长、党委书记。当时，他的前任和多名属下刚刚被双规和逮捕。公司内部千疮百孔。他吸取了以往国企改革的经验教训，城乡集团的改革只调整产业结构和经济增长方式，不去涉及人员调整和利益再分配，让每一名职工都能够充分享受改革的成果。去年企业利润一举突破了亿元大关，他也因此被评为“2007中国企业最具创新力十大领军人物”。 他一直认为，中国的国企改革者和中国法官的处境有很多相似之处。在历届人大会上，法院的工作报告都会丢很多选、评票。法官作为维护法律尊严及公正的裁判，对于原告、被告方的各执一词，最终只能判定一人胜出，那么从理论上讲，测评者以“打勾”或“划叉”的评价方式来评价法官，其满意率也只有50%而已。说白了国企改革就是一次权利与利益的再分配，参与改革的每一个人都希望自己的利益不受侵犯。同理，如果非用“打勾”、“划叉”的方式来评判国企改革者，结果自然可想而知。 20多年来，周济谱不断挑战国有企业的旧体制，希望能够以自己的微薄之力推动中国的国企改革，如今他已经55岁了，与旧体制斗争了半辈子，他最大的愿望就是看到国企的成功改制，最大的遗憾就是对国企改革者没有一个公正、客观的评价标准。他说这不是计较个人一时得失的问题，而是关乎中国国企改革的健康发展、后继有人的问题。如果没有一个客观、公正的评价标准，相信没有后来者再愿意趟国企改革这池“浑水”。 周济谱自序 本人绰号“华夏老人”，吉林省四平市人。出生在新中国，成长在红旗下，经历过上山下乡，所谓“根正苗红”的知青一代。先后供职于房地产、商业、金融、证券、投资等领域，亲身经历了中国经济从计划经济向市场经济过渡的全过程。曾担任东北华联集团总裁、万通实业集团副总裁、中国华诚集团副总裁、中经信投资有限公司董事长、华夏证券公司董事长兼党委书记等职。多年来，由于过于注重企业生产力指标，以及在国企改革改制过程中经常干些精简机构和人员的“不得人心”但又“不得不做”的事情，再加上自己“外方内圆”的性格缺陷，曾有幸被国企现行的评价体系所“不理解”，饱尝了国企评价体系特产的“苦涩豆”滋味，“职业生涯”也是几起几落。但是，大浪淘沙之后那特殊年代锻就的坚毅品格，注定了自己无法放弃理想，于是继续“长征”，现任职北京城乡建设集团董事长、党委书记，从金融、证券第三产业，转回到建筑安装、房地产行业。 本人自认志大才疏，心雄手拙，但绝不惰于思考，在企业管理上有自己独到的见解，主持发明并获得国家专利的“电子化用印管理装置及方法”(专利号：200410045341.7)曾掀起了金融系统办公室里的管理革命。因不甘在喧嚣中寂寞或逃离，也自知文化功底浅薄，于是找了副眼镜戴上，以装门面。时而拿起笔来疯狂，把自己的性情和风格化作文字。曾撰写管理方面专著《一家之说》(上下册)，文学专集《失落的岁月》;《商诫——中国商人的生存手册》;即将出版发行的新书《国企死穴——刀劈斧砍体制软肋》;在各类报刊、杂志上发表过多篇关于中国企业改革方面颇有争议的文章。这些文章以特定的视角和思维方式对抗喧嚣混乱的社会，揭示人们的内心，拷问人们的灵魂，维护、构建属于自己的生存空间和心灵世界，聊以自慰。由于性情的“原生态”，缺少内敛儒雅，字里行间不免有刀劈斧砍、颠覆传统的另类味道，一不小心充当了“旗手”和“敲钟人”，成为媒体关注的新闻焦点和北京市企业界“有争议”的人物。如今，到了知命之年才明白一个朴素的道理:“木秀于林，风必摧之;堆出于岸，流必湍之;行高于人，众必非之。”
