爱华网家电业是中国市场化程度较高的行业，也是名牌聚集最多的行业之一。然而，这里上演了太多昙花一现的故事，许多被业内外看好的名牌企业都出现业绩持续下滑甚至关门、转让的局面。有权威专家预测，未来中国家电业只有4家左右的企业能幸存下来，目前这张名单上惟一明确了的名字，是创业25年来保持持续增长的格兰仕。 “争500强不如做500年。”格兰仕集团执行总裁梁昭贤在接受关于“中国家电企业如何做百年企业”专访时表示，虽然格兰仕在微波炉、光波炉领域做到了“世界第一”，年产能高达1200万台的“全球空调制造基地”正在火热建设中，但是做大做强的目的并不是要去图一个江湖地位，而是要确保企业长长久久地活下去。 全球制造 主持人：格兰仕是中国家电业最早提出并成功实践“全球家电制造中心”理论的企业。无论是格兰仕微波炉的表现，还是格兰仕空调的发展目标，传递的似乎都是“做大”的信息。这几年很多中国企业都在喊“要进军世界500强”，格兰仕的举动很难不让人们作类似的联想。 梁昭贤：“全球制造”是我们针对中国家电企业在全球制造产业链上的SW OT分析后作出的选择。从综合水平来看，中国制造与欧美、日韩制造还远远不是一个水平线上的较量。在综合资本上，中国企业与跨国公司不是一个等量级的对手；从综合科技开发水平来看，研发需要巨额资金投入和一个强有力的规模制造消化平台；在全球市场的网络、品牌影响等基础环节上，中国制造也处于明显弱势。其中我们尤其要正视的现实是，中国装备业水平、原材料配套水平等，远远不能与众多一流跨国公司同水平、同重量级。近几年，中国装备业投资60％以上依赖于进口，而装备业的发展水平直接影响着制造业的水平。
劣势是相对的、动态的、可变化的，要克服劣势就要充分发挥自己的比较优势，因此，我们要明白什么可以做，什么不可以做。世界制造业向中国转移，跨国公司前来寻求全球产业链专业化分工协作的机会，带来一种“优势互补型”的发展趋势。在这个大气候下，中国企业用“劳动力资源”去整合全球一流的制造资源，包括成熟的生产线、技术、装备等。但是，只有我们做大、做强、做精、做透制造环节，做出不可替代的比较优势，我们才有存在的价值。所以，格兰仕的“全球制造”战略定位，不是简单的加工、组装工厂，而是要成为所涉足领域的潮流领导者，因此，企业的规模化与专业化是同步推进的，像格兰仕世界首创的光波炉、光波空调等高新技术产品都被国际同行公认为“行业的新趋势”、“消费的新热点”，认为格兰仕进入了微波炉、空调领域的“最高级别”。今后几年，我们要从“全球名牌家电制造中心”向“全球制造名牌中心”、“全球制造研发中心”发展。 苦行僧精神 主持人：这几年，随着中国制造的发展，日本、欧美等地都出现了一种“中国制造威胁”理论。格兰仕是外贸主导型企业，又是中国“具有国际市场竞争力、向世界名牌进军”的标杆型企业，您认为中国家电企业是否已经具备了驾驭国际市场的竞争力？ 梁昭贤：就我国目前的工业化程度来看，短时期内，中国制造与欧美、日韩制造所处的是一种非冲突性的错位竞争状态，并不会形成正面冲突。中国制造只是在某一些环节、某一些低附加值的微利产业上超越了人家，如微波炉、电风扇、电饭煲等。国外的一些舆论显然有些危言耸听，但不排除会对中国的一些企业产生误导。 主持人：与过去相比，格兰仕的企业战略和经营风格是否发生了变化？ 梁昭贤：家电产品的属性和企业暂时的比较优势决定了我们还要做“苦行僧”。“我们没有能力使广大消费者富裕起来，但我们会竭尽全力使消费者辛勤的劳动成果更富价值。”，格兰仕要做全球家电产业链上不可替代的制造者，认准了这个方向就要坚持不懈、坚定不移地走下去。毛泽东提出了“愚公移山”的精神，格兰仕提出“世界第一”的目标时，也像愚公一样遭遇了许多阻扰，正是这种精神，支撑和鼓舞格兰仕做到了现在的业绩。我们希望能像一些欧洲企业那样，比如ABB、贝塔斯曼等，在各自的领域里永争第一，几百年兴旺不息。 造血机能 主持人：近年来，中国家电业关于进军汽车、资本并购等新闻不断，虽然许多都是雷声大、雨点小，但是至少反映了中国家电业的一种变动。最近格兰仕也卷入了并购的传闻，却始终还是咬紧微波炉、空调等微利的家电产业不放松，格兰仕对此是怎么考虑的？ 梁昭贤：不管如何变动，我们的原则这种变动是有利于促进企业的造血机能，吸血、输血型的企业是活不长的。家电业刚刚在中国兴起时，全国出现了千军万马涌向家电产业的情景，当时，家电业像今天的汽车、信息等新兴行业一样有着诱人的利润。中国家电业20多年间走过了其他国家走了几十年上百年的路，伴随着市场竞争飞速升级，产品同质化、服务同质化，营销同质化趋势越来越明显。近几年，技术概念式的名词炒作发挥了一定的作用，未来几年这个作用将慢慢失灵，因为消费者变得成熟和理性了。更严重的是，中国加入世贸后，全球经济一体化，中国市场国际化，泡沫化的品牌时代行将结束。在国退民进过程中，过去长期靠泡沫化运作、靠政府输血、从股市吸血维持的企业，尤其是上市公司，受到了多方面的挤压，其中包括微利时代带来的投资者挤压，现在如果不寻求新的出路就要面临“见光死”。 《基业长青》、《从优秀到卓越》是近几年在中国企业界流传极广、关注度极高的两本财经类畅销书，由此可见，中国企业家们开始对企业生命力问题的重视。但是，对于一些长期靠政府和银行输血、从股市吸血的企业而言，汽车、信息、房地产等都是资本密集型行业，这些新的产业是否能帮助他们突围、重生，还要拭目以待。 格兰仕对空调产业的扩张，是基于企业可持续发展的战略选择。格兰仕认为，既然已经在“全球家电制造领域”做出了比较优势，就应该发挥自己的特长和优势，即采取集约化的聚焦战略，把“全球制造”做大做强、做精做透。这几年，关于做“全球制造”还是做“世界名牌”的争论比较激烈，有的企业甚至制造舆论，说“制造”是低级、屈从的竞争方式。其实，战略选择无所谓贵贱，打造“世界名牌”也是格兰仕的目标，但前提是要具有国际市场竞争力，我们的名牌运动是在企业良性发展的基础上进行的，而非满足一时的急功近利，绝不能浮躁、投机，不能红了几年就向政府伸手、靠政府和银行输血。 关于价格战，目前也存在两种起因，一是企业竞争实力的表现，一是基于转嫁经营风险的需要。一些空调企业在原材料大幅涨价的情况下大幅降价，将降价所消耗的成本风险转嫁给消费者和上下游厂商，这也是吸血的表现。 后继有人 主持人：在过去25年中，格兰仕连年高速发展，从白手起家做到年销售额100亿，这在中国家电业是十分罕见的，现在，企业的良性循环应该是格兰仕最值得骄傲的资本？ 梁昭贤：目前格兰仕已与200多家跨国公司建立了产业联盟，我们在海外的客户量还在逐年攀升，到去年已突破4000家。海内外客户、顾客看中和信赖格兰仕，业内外肯定格兰仕，并不是说我们现在的盘子有多大，主要是看到格兰仕后继有人。 一个企业要实现可持续发展，关键也在于人才培训机制。透过国内外很多成功企业的案例，不难发现，企业家的素质、胸怀决定企业的兴亡，企业家的决策决定企业的发展方向。但是，过分依赖企业家个人能力和取舍的企业，其可持续发展力往往值得怀疑。看看中国家电业，许多企业辉煌一时后倒下，不是输在体制上，也不是输在市场上，最根本的是输在经营者对企业没有真正的感情。许多企业没有解决接班人的问题，甚至经营者搞个人崇拜和神化，企业变成了个人的政治资本，以致企业各条线没有形成健康的人才培育氛围。人是企业发展的根本要素，没有人才培训机制，人才队伍不能实现“长江后浪推前浪”，企业就难以健康可持续发展。
