爱华网螺母的故事 在一次国际展会上，一个模组生产商在向海信高层介绍其最新的模组产品时说："你看我的模组只用加上四个螺母就可以装上机壳。"我追问道："那我们这些整机厂还能做些什么，仅仅是机壳吗？"没想到对方回答："机壳也大有可为啊。"一番对话不禁让我感到了深深的危机感，更坚定了海信要向上游平板显示屏进军的决心。 变频空调与日本的谈判 1993年，我们看到了变频空调的前景，然后开始寻求变频空调项目的技术合作对象，在与日本三洋公司的商谈中，对方反复强调双方先从定速空调开始合作，我们回应得十分坚决：“如果合作从定速机起步的话，海信就不做空调了。” 在我们的坚持下三洋最后做出了妥协。1997年，经过长期的技术积累海信首家推出了中国的变频空调，连续保持国内变频空调55%以上的市场占有率。同时，我们并不满足现有变频产品的市场表现，而是瞄准行业内最先进的核心技术——矢量变频控制技术展开了扎实有效的自主创新，经过3年半艰苦卓绝的自主研发，从直流变频到矢量变频，一年一个台阶，海信一步步走到了变频技术研究的最前端，于2005年正式推出了中国的矢量变频控制技术，从而打破了日本企业对中国长达8年的高端技术封锁，取得了空调及冰箱核心技术的重大标志性突破。为了验证此项成果的价值，我们到日立公司谈技术合作，起初日方满口允诺海信可以引进任何技术，但一提到矢量变频控制技术，日方态度坚决：“除了矢量变频，什么都可以谈”。矢量变频的技术地位和重要影响从中可见一斑。目前，海信的矢量变频控制技术已经广泛应用于冰箱及空调产品上。 1993年，我们看到了变频空调的前景，然后开始寻求变频空调项目的技术合作对象，在与日本三洋公司的商谈中，对方反复强调双方先从定速空调开始合作，我们回应得十分坚决：“如果合作从定速机起步的话，海信就不做空调了。” 在我们的坚持下三洋最后做出了妥协。1997年，经过长期的技术积累海信首家推出了中国的变频空调，连续保持国内变频空调55%以上的市场占有率。 信芯流片 为了鼓励创新，海信宽容失败。在信芯正式流片前一天晚上，周厚健给负责研究开发的副总裁通电话，告诉他“即使流片失败，我们也认了。这次失败我们可以再来一次。”核心芯片流片费用巨大，每失败一次，几百万元就打了水漂。海信领导认为，对于该项目的研发人员来说，失败带来的打击和损失要远远高于对公司以及公司的决策者的打击。要给予他们足够的理解和宽容。 水果贩子 曾经有日本企业蔑视性的评价说：“中国企业的竞争力就是根据市场行情购买成型技术或进行辅助性开发，实际是一群水果贩子，市场需要什么水果就包装什么水果，什么好卖就卖什么。”为什么这么看呢？原因只有一个，中国企业缺乏创新能力，更没有自己的核心技术。这就是我们常说的“中国制造”的“空心化”顽症，无数事实证明：只有打破外国人长期垄断核心技术的格局，民族企业才能建立自己的信心和志气。但这个过程却充满曲折。 关于技术立企
实际上在技术立企战略上尽管我们92年就确定了，但是争论是一直没有停止过，特别是我们的技术不断地引进，但并没有什么优势，实际上技术投入需要长期地积累，不可能是昨天做了今天就有收获，一定要经过必要的阶段，这个阶段本来说可以用引进的方法来解决，但是为了这个阶段之后的更高阶段就必须有这个阶段，因此我们反复给大家讲，尽管大家心里有想不通的地方，但绝大多数是想得通的，一直争论到21世纪，大家看到市场、看到经营效果了，这种动摇就减少了。 关于失败 你今年有20个项目，你有10个失败，费用照样给拨，允许失败才使员工敢于去做。这个失败的比例也在变化，2000年以后我们允许失败50％，往后的设计会越来越难，可能失败的比率还会改。 关于企业经营的技巧 到底企业经营有什么技巧，实实在在地讲，我从来不相信干好一件事会依靠太多的技巧，我理解是，如果企业经营存在技巧的话，它的技巧就在于如何把近利和发展统一起来。并且稳健是经营发展的关键。这是通过学习和体会的一个提炼。稳健经营既不是保守、更不是冒进，而是未雨绸缪。我认为一个好的企业不应该是轰轰烈烈中发展，（指不断地解决了企业中存在的重大问题，并形成对外宣传的资本），而应争取在平平淡淡中发展（指企业的问题总是在预见中来解决），实际这是经营企业的最大技巧，即在未雨绸缪中兼顾企业近利与发展统一。
