爱华网对于TCL的掌舵者李东生来说，2008年金融危机的寒潮没有两年前寒冷。2006年的TCL正处于走上国际化之路后最为艰难的时刻：海外并购埋下的危机集中爆发;国内的手机业务日渐衰落;高层人事频变之后有人甚至猜想下一个辞职的会不会是李东生。 TCL向着国际化蜕变的道路是痛苦的，不管是对企业、对员工、还是对李东生本人。但李东生坚持向前。他在2006年写下了《鹰的重生》，他说：“我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。” 这一段时间他读曾国藩。他眼里的曾国藩坚韧不拔，用毅力、执着和投入挺过每一次挫折，而这正是很多企业家缺乏的素质。 三年之后的TCL，国际化之路尚在探索之中，但“最艰难的时候已经过去”。不管TCL最终结局如何，李东生因其锐意变革、坚韧不拔的企业家精神而受到了尊敬，他所领导的TCL国际化之路也为中国企业“走出去”提供了可资借鉴的经验与教训。 一 2003年之前，李东生给TCL以及自身带来的都是荣誉和辉煌，其中最出彩的一笔是对TCL的成功改制。TCL的改制在企业界具有标杆性的意义，它成为经济学家们在谈国企改革时最为推崇的一个案例。 上个世纪90年代后期，“改制”让大多数国企掌门人向往而又如履薄冰。不成功的改制故事很多，春兰改制被叫停，海尔、长虹和海信的改制方案逐一搁浅。不成功的改制让很多风云人物折戟沉沙，有些连带着企业也一蹶不振。 TCL的改制在波澜不惊之间水到渠成。从1997年开始，通过在增量资产上做文章，改制被李东生拿捏得干净利落，在分寸上恰到好处。2002年TCL完成了企业授权经营体制的改革，并于两年之后整体上市。这意味着长达7年的产权体制改革长跑顺利到达终点，李东生和他的管理团队也获得了真金白银的收益，李东生本人的身家达到12亿元。《华尔街日报》曾预言TCL之路可能会吸引其他大型国有企业群起效仿，纷纷进行换股IPO。而李东生本人在若干年后原罪之争纷起的时候高调回应：我没有原罪。 这一场堪称经典的运筹帷幄为李东生赢得了掌声，有人说他展示了一个企业家深远的谋略。TCL也因此成为国企突围的一面旗帜。 李东生是一个有雄心的企业家。1996年，李东生39岁的时候曾有一次提拔到政府机关工作的机会，那时他对省委组织部讲的话是：如果能够把TCL做成一个像松下这样的世界级企业，比干别的事情对我而言更有价值，也可能对中国社会更有价值。 带领TCL国际化的梦想或许那时就在李东生心里萌发了。后来李东生说，他当时讲这个话可能比较狂妄，但确实是奔着这个目标去的。 这样就不难理解李东生日后为何执着地带领TCL朝着国际化的道路披荆斩棘，奋力前行。 TCL第一次尝试走出国门是1998年。前一年的金融危机让TCL出口导向型模式受到了极大的挑战，1998年它在越南设立了第一家海外分公司。在经历了18个月的亏损后，越南市场开始赢利。 从长期战略来看，这不能满足李东生的雄心。2004年，TCL大举迈向海外市场，这一年1月，它并购了法国汤姆逊，组建合资的TTECORPORA-TION(简称TTE);6月，它收购法国阿尔卡特，组建TCL阿尔卡特移动电话有限公司。 这两宗大手笔的并购是TCL迈向国际化的重要一步，是它实现“龙虎计划”的奠基之笔。“龙虎计划”的远景蓝图是，在未来数年之内多媒体显示终端与移动信息终端两大业务要进入全球前5名，在家用电器、信息和电工照明三大业务领域形成国内领先优势。 TCL对两大海外企业的并购在当年曾掀起狂澜。英国《金融时报》评价说“尽管TCL在海外鲜为人知，但它并不隐藏自己在全球扩张的雄心”。这是并购的初始，随后的故事让李东生历经了坎坷。 二 并购之前，汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务已处于亏损状态。汤姆逊2003年度亏损17亿元人民币，而TCL一年的净利润只有7亿元人民币。李东生希望并购之后从有CRT(显像管)鼻祖之称的汤姆逊那里得到市场和技术的支持，但那时传统的显像管电视在海外市场上已经逐渐没落，平板电视正呈新兴之势。再加上并购之初，一切百废待兴，整合效应一时难以彰显，承担了巨额亏损成本的TCL被深深拖累。TCL集团公告显示，2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元;2005年TTE亏损8.2亿元。 与此同时，TCL的手机业务也从辉煌的巅峰跌落，业绩大幅缩水，其国内市场份额由11%降至5.8%，并在2005年继续下跌至3.7%。 2004年，TCL集团的净利下跌了56.9%，年终净利润仅为2.46亿元人民币。 随后的两年里，亏损仍在继续，TCL一度深陷退市危机。 为了解决资金之困，TCL集团相继将电工业务、楼宇业务等非核心业务出售，并中止了包括无绳电话、半导体制冷以及兼并收购等一些投资。2006年TCL与东亚银行合股成立了财务公司，希望借此发挥闲置资金的作用，以降低TCL集团及成员单位的财务成本。 “不是精神非常坚强的人,实在难以应对TCL近三年来不断出现的问题。”平安证券一位分析师曾这样说。 2006年10月，TCL宣布TTE欧洲业务重组：终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，“择机变现”TCL汤姆逊欧洲的资产及库存。除此之外，TTE还将关掉在欧洲的八家销售公司中的六家，并逐步减少向汤姆逊公司所属昂热工厂发出的生产订单。 这场重组开创了中国企业在欧洲大规模裁员的先河，从巴黎到波兰，因此失业的员工达450人之多。由于欧洲裁员补偿标准之高，TCL为此次重组预估的费用，高达9000万欧元。 业界评价这次重组为 “李东生的敦刻尔克”。 44岁的TCL集团高级副总裁严勇被调往欧洲主持欧洲彩电业务，在他的经营下，北美市场的减亏富有成效。严勇被寄予厚望，不过他的任务相当艰巨，那时的TCL已经决定不再贷款为欧洲业务输血。 这时的李东生态度依然从容，“我们付出的代价比我们预期的要大。立足于现在的情况，当前最重要的是保持集团健康经营，找出解决问题的方法”。 欧洲业务的重组以失败告终。次年5月，TCL宣布欧洲彩电业务破产，仅仅保留了波兰的工厂。这被看做是TCL的壮士断腕之举。破产的方式在前一年TCL开始重组欧洲业务时就被专业顾问公司看做最佳备选方案，但由于担心“会对企业造成品牌伤害，同时产生较大社会负面影响”而没有被TCL接受。 随着欧洲业务的破产，严勇辞去TCL集团高级副总裁，退居二线。严勇的去职在业界看来是在替TCL国际化战略的失利承担责任。这是继吕忠丽、杨伟强、易春雨、袁信成、胡秋生、郑传烈等人之后，又一位在TCL国际化重组中退任的高管。 另一边，阿尔卡特也没能给TCL带去它曾经期待的效应。2005年5月，双方“牵手”7个月后，TCL和阿尔卡特手机的“联姻”即走向解体。香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特(T&A)45%的股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。 整合不力是双方急速瓦解的重要原因。T&A2004年9月开始运营以来一直在亏。据TCL通讯公布的业绩，T&A全年亏损2.83亿元，2005年第一季度T&A亏损3.78亿元，以后数月亏损一直在一个较高的数字徘徊。
阿尔卡特退出后，最大的好处是可以降低原阿尔卡特架构带来的高额成本，但TCL独自承担扭亏的任务也考验重重。T&A成立之初，李东生给合资公司定下18个月内扭亏的期限，双方联姻瓦解之后，扭亏时限向后顺延了半年。 三 对TCL国际化之路的质疑之声盖过了最初的喝彩。人们把李东生所带领的TCL国际化看做他职业生涯无法绕过的失败。2007年《福布斯》发布中国上市公司最差老板名单，李东生位列第六。 有人评价说，如果没有始自1997年的产权改革，单凭意志力，很难想象重创之后的TCL还能由李东生掌舵。 低估国际化的困难，没有一支国际化的管理团队，李东生和他的TCL注定一路坎坷。 但李东生从来不认为TCL国际化的道路走错了，他始终相信国际化是必由之路。“现在还没做成，自己还要继续努力。但是没关系，只要能够朝着对的方向走，就算我到退休的时候还没做成，我觉得后面的领导还可以继续做。”李东生说。 虽然TCL的国际化尚未走到成功的终点，最困难的时候已经过去，TCL已经逐步走出了四面楚歌的境地。 扭亏在2007年初步实现。受金融危机的影响，2008年下半年TCL海外业务再次出现大幅下滑，不过，第二季度下降幅度就已经收窄。 李东生相信，三年前开始的国际化是TCL准备的一件过冬的棉袄。在电子信息产业中，区域性企业还没有成功的先例。他相信有国际化基础的TCL会比其他同行更快走出危机。 TCL集团 (000100.SZ)发布的2008年经营业绩显示，公司实现营业收入384.14亿元，其中销售收入373.67亿元，同比增长2.46%，实现净利润5.01亿元，同比增长26.60%，公司实现经营性现金净流入5.04亿元。 目前TCL的海外业务覆盖欧洲、美洲及印度等国家。TCL借助当地合作伙伴的力量，将旗下TCL、RCA、汤姆逊、乐华品牌的彩电，以及TCL、阿尔卡特品牌的手机销往世界各地，主要覆盖中国、东南亚、拉美等新兴市场，正在向北美和欧洲拓展。现在，TCL集团销售总额中有将近50%来自海外市场。 李东生把业绩好转归为产业调整的作用。TCL集团在2007年提出了“4+2”的公司策略调整，把产业集中在多媒体、通讯、家电和部品四个产业集团，另外还有投资和房地产，以及物流和服务。 “海外市场这个仗都已经开打了，绝对是不会退的，而且也没有退路。”李东生说。 在业绩好转的同时，李东生再次开始憧憬海外市场的远景。不过他的目标更加务实，他强调TCL未来海外市场投资的重点将是多媒体。 曾陷入困境的TCL大刀阔斧地改革诸侯文化，鹰文化成为企业主流文化。不过对于李东生来说，鹰并不是他人生目标的终点，TCL的终点是“龙头”。
