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仅仅花了十年时间，飞科就夺走百年品牌飞利浦在中国的桂冠，坐上国内剃须刀销量第一把交椅。 后起之秀李丐腾角逐老牌名将，演绎这场“蚂蚁斗大象”般的精彩竞技，最终实现飞科对国内剃须刀产业格局的解构与重构。 不过，用李丐腾自己的话来说，飞科对飞利浦的超越并非是在旧有的商业规则中进行的，而是在不断变换“赛道”、确立新的商业规则中实现的。 对商业规则的破与立，李丐腾带领飞科，书写下十年传奇。 破：国际品牌垄断局面 立：做国内最好的产品 飞科的开局，就是在“破”“立”中一炮走红的。 1999年，刚刚起步的飞科凭借自主研发的第一只国产双头旋转式剃须刀，一举打破国内中高端剃须刀市场被飞利浦等国外品牌垄断的局面，改写中国只能生产低档单头剃须刀产品的历史。 这之前，国内剃须刀产业格局是，低档、高档市场分别为国产、国外品牌各自占据。但是，国产低档剃须刀因为品质差被人讥讽为“拔毛机”;国外品牌高档产品虽有潜在需求，但是价格高昂使中国大众难以问津。 原本泾渭分明的市场，却因飞科的横空出世，变换了游戏规则。 同类产品作比，飞利浦售价在200元左右，飞科却仅需80元左右，这直接颠覆了飞利浦的价格体系。飞利浦只得被迫大幅度调低在中国的价位。 飞科所具有的高性能低价格的诱惑力，也为全国经销商所倾倒，直接刺激其推广热潮。“对于他们来说，经营每只飞科产品的毛利在20元左右，显然比经营国产低档货更有利可图，也让他们看到更加广阔的市场前景。”李丐腾回忆道，“三年的持续断货期造就了‘飞科热’，这也为刚刚起步的飞科迅速在经销商和消费者那里赚取了口碑。” 飞科的脱颖而出，也正是李丐腾义无反顾坚持自主研发的收获。 “走别人走过的老路，在市场上就没有生存机会;如果替低价的剃须刀做代销，自己的理想在短期内也是无法实现的。”改变游戏规则，李丐腾找到了市场的缝隙，他成功了! 破：产业低小散形象 立：剃须刀民族品牌 这份看似孤注一掷般的个性，却又再次为他撬开了另一片天。 2001年，李丐腾投巨资在中央电视台黄金时段做广告，开创了中国剃须刀行业的先河。众人不解。要知道，此时飞科仅创办三年，尚处在原始资金积累期，应该把资金用在加大投资、扩大生产、推进营销上，而不是高调做广告。 可李丐腾的抱负远不在产品本身。 “随着飞科参与市场的不断深入，尤其是在与洋品牌竞争以及摩擦时，更意识到建立中国民族品牌的必要性和紧迫感。”李丐腾表示，通过权威媒体做广告，就是想刷新国产剃须刀在老百姓心目中产品低端、行业低小散的观念，也为飞科重新树立目标。 李丐腾所说的“与洋品牌竞争以及摩擦”，指的就是中国剃须刀与飞利浦的专利权之争。上世纪90年代初，飞利浦已开始多次状告温州企业侵权。2002年，飞利浦以侵害其申请的两项外观专利为由，又一次将温州十几家企业推上了被告席。李丐腾巧妙地规避了由知识产权所带来的种种风险。在短短一年多时间里，飞科成为中国剃须刀行业中能够抗衡洋品牌的第一家企业。 一时间，飞科品牌开始在国内的消费者中声名鹊起。品牌运营上的成功，使飞科公司先后荣获首批中国剃须刀十大知名品牌、中国五金名品等荣誉称号。2006年，飞科又成为中国剃须刀行业首枚中国驰名商标。 飞科赢得了“中国剃须刀的代名词”的殊荣。 “当时想的简单，就是为了振兴自己的民族品牌，可回过头来再看，也许正是这份民族责任感，满足了众人对中国剃须刀建立民族品牌的期盼，最终也成就了飞科。”李丐腾表示。 李丐腾带领飞科在不断巩固自己的产品优势的同时，也在引领中国剃须刀在全球产业里建立更多的自信。 破：地摊货奢侈品代名词 立：做国内最民生的市场 飞科能够实现跳跃式发展，还有个原因，就是李丐腾对剃须刀产品本身的清晰定位。 “剃须刀不应该是没有档次的地摊货，也不应该是鲜人问津的高端产品，而是让普通老百姓切切实实消费得起的日用消费品。” 为剃须刀正身，李丐腾秉持的“中间路线”独辟蹊径，再次成了行业搅局者。李丐腾是从重构市场终端开始入手的。 国产剃须刀自问世以来，产品大部分都要通过义乌小商品城等批发市场销往国内外市场，粗放的流通市场，使得中国剃须刀常被人们诟病为“地摊货”。高档市场一直被飞利浦等国际巨头所垄断，他们控制了大型商场等终端市场，将中国剃须刀挡在门外，另一方面则是高价位，令人望而却步。 2004年，飞科集团又一次率行业之先，第一家斥巨资在全国各城市的超市做终端形象，淡出批发市场，并第一次在全国建立省区办事处与售后服务网点。 历经几年的努力，目前飞科公司在全国已经拥有超过10000多家的形象终端，30多家省级办事处和300多家地级城市管理网点及400多家售后服务网点。飞科剃须刀已经成为国内市场覆盖率最高、形象终端卖场最好的品牌。 在稳固建立覆盖网络的基础上，最近，李丐腾正开始尝试以做专卖店的形式来构筑自己的终端，再开辟一条网络。“相比较于超市、卖场、商场等，专卖店更能为飞科自身控制。这一终端反映更灵敏，更容易把握市场信息与趋势。” 破：实体产业的束缚 立：轻资产公司转型 产品、品牌、网络……飞科逐步建立起来的优势，却为李丐腾眼下构建新的核心竞争力打下基础：飞科意欲通过技术和品牌、网络等强大的无形资产，构筑一条更加强大的虚拟整合产业链，来整合上下游企业，实现企业再次跳跃性发展，从而实现飞科从重资产型公司向轻资产型公司的转型。 这背后则是“当家人”李丐腾从拥有到控制的思维转化。 “企业家如果固守拥有厂房、设备等固定资产，这是不可取的，因为实体资产是在贬值的，每年都要折现的，太多了反而成为企业发展的包袱，而品牌等无形资产则是保值增值，而且只要利用得好，则会带来持续的现金流。”李丐腾表示。“飞科不在乎拥有多少资产，更重要的是控制多少资产为自己所用。” 这就是李丐腾所说的“3.5亩的土地今年将创造了10个亿的销售收入”的奥秘! 飞科销售业绩的跳跃式发展，却没有因此而出现资金链紧张，现金流却越来越充裕。 采访李丐腾的当天，他正将一笔30万元的订单给了温州川阳的外包商去生产，而飞科则是提供13套的模具，控制产品质量。这正好为外界质疑公司的生产总值在递减，而销售总值则是在快速扩张的财务报表提供了解释。 “飞科还将对实体生产进行剥离，将总生产压缩到20-30%，其他生产都实现外包，反而将更大的精力投注在技术与品牌运营上。”李丐腾表示。 而李丐腾构筑的这条虚拟整合产业链，更大的目标在于通过执行此链条，使飞科的文化与理念更便利地导入剃须刀市场，不仅从“重”向“轻”，还要从“务实”向“务虚”的方向发展。
