爱华网记者：任总，你好！很多人都知道，你一直都有种说法，“在中国，我是惟一经过国家认定的‘老板’！”。从这可以看出，你对“老板”这个牌子是非常的自豪。那么，你能不能介绍下这个商标的由来？ 任建华：记得在1980年代中期，余杭县红星五金厂（老板集团的前身企业）开始与上海无线电厂合作，为其做吸油烟机产品的贴牌。为了补偿过大的早期投入，合同规定，红星五金厂可以在完成舒乐牌油烟机生产任务之余，生产少量自己品牌的油烟机。 就这样，有了些资金和技术积累的红星五金厂开始走上了自主品牌的道路，并给自己第一代吸油烟机产品起了一个响亮的品牌名称“红星”。然而，全国各地有几十种商品都叫红星，其中不乏电器产品，因此，“红星”牌吸油烟机根本卖不出去。 当时，我在对外的经营活动中，被人们送给了一个绰号：小老板，所以决心以这个响亮而且代表了某种精神的外号注册商标。不过由于“老板”一词与当时的主流意识不太符合，其商标的注册之路却颇为曲折。直到1988年，“老板”商标才在国家工商行政管理总局的同意下最终通过。 记者：“老板”英文商标注册为ROBAM，其中有什么含义吗？ 任建华：R是Respected是受人尊敬的。O是Obligated负责任，B是Brand品牌，A是Aspirant是上进，M是Mind是精神，这五个英文字母组成在一起是ROBAM，也意味着是负责的、上进的、受人尊敬的品牌。 记者：在企业发展的这些年中，“老板”遇到的最大的困境是什么时候？ 任建华：1999年底，应该是企业发展最严峻的时候。当时，新进入的产业无一建功，主业油烟机也在迅速萎缩：市场占有率跌出行业前十名；市场销售从最高峰的4亿多元大幅下滑到8000万元(这只是一个相当于老板创业初期的数字)，库存大量增加，旧款产品从各地纷纷退回。 记者：导致这个问题出现的原因是什么？ 任建华：原因有多方面：“老板”在设计、营销以及理念上与时代的不协调性；没有适应当时的市场环境下的渠道变革；企业的经济体制制约了企业发展，过快扩张也是导致企业发展陷入困境的原因之一。 记者：面对困境，据说你把市场淘汰的产品给直接销毁了。这其中有着壮士断腕求生的悲壮，也可以说是卧薪尝胆。 任建华：那时候，我痛定思痛，认识到企业是时代的产物，品牌内涵当然更加是时代精神的体现，品牌的建设需要吻合时代价值潮流。从98年开始，我就对“老板”品牌进行了持续、系统的整合提升。 记者：“老板”品牌的个性，或者说它的文化性格是什么？ 任建华：老板品牌的个性，我们称之为创新、睿智、品位。从拟人化的角度来说，老板是一个对生活有深刻见解，追求自信、有情调生活方式，并以此诠释成功生活体验的品位和睿智不断创新的人。在他的人生中创新是唯一的态度、睿智是唯一的才华、品位是唯一的标准和信仰。 记者：外界对“老板”的“直控式核销制模式”营销网络津津乐道，能不能向我们透露点这套模式的内容？ 任建华：“直控式核销制模式”是一种在总公司直接领导下受控的“代理人制”，老板厨房电器在全国建立了近50家分公司、办事处，并规定了各项营销支出比例、价格控制、分公司建设再投入比例，各分公司只有完全按照管理条例，完成了各项指标才能完全得到那份剩余利润。
这种细分区域的分公司代理人制，一方面使老板总部在把握价格、网络建设、广告宣传、终端统一管理的情况下，充分调动分公司的工作积极性；另一方面，又可保证区域分支机构有效执行总部的品牌和营销政策。这一创新的营销模式，配合着“老板”对品牌形象的重塑，使得“老板”在经历危机之后再次崛起，从而促成了老板近10年的快速增长。 记者：目前，浙江企业碰到了一些困难，有外界的原因，但更重要的是内在的原因。你认为原因在什么地方？ 任建华：我认为是企业本身的“健康”状况出了问题。 早在5年前，我就对企业的员工讲：企业要健康，只有健康才能做强，只有健康才能长久。以前，总是有人呼吁我们，要把企业“做大做强”。但什么是“大”？企业的大，不是你通过没有节制的投资，把销售、产值做得多大，关键是要看你的企业在行业中的地位有多大。宝钢在中国的企业中算大了吧？但在国际钢铁行业中，他还是嫌小。因此，所谓“大”，应该追求的是行业地位中的“大”。如果只是把产值、销售额做大，而没有效益，没有利润，那不叫“大”，而是虚胖。同样，什么是“强”？“强”的指标应该是你的产品的市场注意力、竞争力在行业中是不是强，你的技术水平，你的盈利水平、经济效益在行业中是不是强。如果在这些方面强了，那才叫真“强”。 记者：健康企业有没有些标准？ 任建华：一个健康的企业，当然有很多指标。但是，下面4个指标是一定要有的： 第一是每年企业都要有较好的经济效益。如果没有好的经济效益，企业怎么可能有持续的发展？ 第二是要有品牌。有了品牌，就有定价权。比如现在我们遇到了很多困难，劳动力成本上升，原材料涨价，出口退税率下调等等，都需要企业产品随之涨价。但是，如果你是一个没有品牌的企业，你要产品涨价，谁会买你的账？你有了品牌，你才敢涨价，你才能自己说了算。当然，品牌一定是全国性的品牌，而不是区域品牌。你的品牌在杭州叫得响，一到外地，人家都不认识你，这不是真正的品牌。区域性的品牌支撑不了全国的市场网络。 第三是企业的文化能够凝聚员工。一个企业有好的文化，在企业碰到困难时，员工就不会有别的想法，而会想着如何把困难消化，共同把难关渡过。现在许多企业的内部问题，主要是成本上升的问题。但如果你平时把文化做好了，员工就会理解你，配合你控制成本，而不是企业一遇到困难员工就逃个精光。 第四是营销网络。自己没有营销网络，光靠代理是不行的。销售渠道应该宽广、多元化，而不是孤注一掷于一个狭窄的管道。如果你的产品80%是出口的，出口的80%又集中于美国一个国家，那么这次美国次贷危机一爆发，你肯定受不了。销售网络过于单一，肯定不行。市场营销应该实现多元化：国际市场有，国内市场也要有；一级城市要有，二三级城市也要有；传统的销售模式要有，新兴的销售模式也要尝试；通路可以依靠，但不能依赖。不要把鸡蛋放在一个篮子里，适当多元化，可以分散风险。上面这4个指标，也可以说是“健康企业”的4个基因。有了这样的基因，企业就可能做得长久。“老板”已经有30年了，30年来，中国那么多厨房电器生产企业，但30年过去，只剩我们一家了。不仅如此，经过30年的沉浮，到现在，行业里面我们的市场占有率已经连续5年第一。为什么？就是因为我们具有了健康企业的这四大基因，自主品牌、稳健成长、企业文化、营销网络多元化。
