爱华网在6月12日至13日在北京举行的“沃顿全球校友论坛”上，海尔集团(Haier Group)董事局主席兼首席执行官张瑞敏，根据自己对管理的深刻思考，发表了开幕主题演讲，他的演讲非常契合今年论坛的主题——“21世纪全球经济的十字路口”(Global Crossroads for the 21st Century)。张瑞敏在演讲中，充分展示了他在一个全球化的时代领导一个植根于中国的全球性企业所需要的平衡能力，同时也对西方管理理论在中国的适用性提出了质疑。他还表示，在当前的经济危机中，尽管有很多困难，但是提高管理水平仍然是中国企业的当务之急。 张瑞敏率领其团队，将海尔集团从一个20多年前青岛市一家名不见经传的集体所有制电冰箱厂，塑造成了一个强大的跨国集团。该集团的报告显示，海尔去年的全球营业额为162亿美元。 尽管取得了这样的成功，但是，在目前这场全球性经济衰退中，海尔集团依然面临严峻的挑战。就在张瑞敏发表这次演讲之前几天，据《中国经营报》6月8日报道，海尔集团的季度财报显示，今年第一季度的收入为68亿元，与去年同期降低了17.43%，同时，净利润比去年同期降低了39.89%。此外，张瑞敏还在今年初宣布，海尔集团将会从一个制造性的企业，转型为一家营销服务性的企业。他表示，集团将会外包更多的制造业务、将进一步降低成本、为客户提供更好的服务以及对市场趋势做出更为迅捷的反应。 尽管海尔集团在率先成功进入国际市场方面享有盛誉，但是该公司的境况仍然能够代表中国制造业所面临的困境：无论是跨国巨头，还是默默无闻的本地分包商，不断增长的劳动力成本、人民币升值、竞争的激烈，以及西方客户需求的下降等等因素结合在一起，都进一步压缩了这些企业的利润空间。作为一个在世界各地拥有6万多名员工、长期以来一直凭借其制造竞争力发展壮大的庞大组织，海尔集团的转型将会被视为其中国同行未来命运的风向标。 张的演讲可分为三个章节：第一章是他对如何将现有的管理理论应用于中国实践的思考;第二部分是如何在信息时代实现管理创新;最后，他论述了自己在商业模式创新上的探索。 以下内容是经过编辑的演讲摘要： 在中国如何进行管理实践 中国曾经对MBA教育非常狂热，但现在，这股热潮已经有些“退烧”了。聘用MAB毕业生的结果并不像期望的那么好。在我看来，主要原因在于，MBA案例研究中大部分是西方公司的案例，很少有中国公司的案例。在中国，我们还没有发展起自己的管理理论。另一问题，我认为也是个重大问题，就是在中国的文化背景中，MBA毕业生是不是存在着“水土不服”的问题。 去年11月，我在波士顿和杰克8226;韦尔奇进行了一个会谈，我问他的第一个问题是：尽管他把公司已经做到了世界第一，但是，怎么才能让公司里的每一个人能能实现自己的价值呢?在中国很难做到这一点。 他的回答是，中国的企业文化和美国有非常大的不同。“在美国，我可以放权，因为美国拥有非常完善而且非常复杂的财务制度，这些制度可以帮助我把这个企业有系统地推进。通用电气公司在中国也有很多分支机构，但是，在中国，员工很愿意随意改动一些东西，因为中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。” 我们自己的经验也告诉我们，中国文化和美国文化或者日本文化都有很大的不同。比如说，我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作。过了几天，我们的人又告诉他们，操作过程需要再改动一下，此举就受到了美国工人的抗议：“你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。你不能这么随便改动。” 这就体现了人们对“法”这一概念非常不同的理解。中国工人“法”的观念并不是很强烈。如果你让一个日本人每天擦五遍桌子，那么，他每天都会按要求去做。但是，如果你让一个中国人做同样的工作，那么，他可能今天擦五遍，明天擦三遍，如果没人监督，那么他下次可能就一遍也不擦了。另外，有事实表明，日本文化也更尊重团队精神。 所以，长期以来，我一直在想，怎么才能让管理理论适用于中国的现实。但是，随着这场全球性金融危机的爆发，很多公司觉得，只要能挺过去就行了，还谈什么提升管理能力啊。 今年1月，在中国总理温家宝到海尔集团视察期间，我对总理说，海尔不应该只是担心“过冬”的问题，我们应该考虑的是“冬泳”的问题。所谓的“冬泳”是说在金融危机中不但不能放弃管理，而且还应该把管理提高一步。 比如，企业在金融危机中遇到的严峻挑战就是两大问题：一个就是库存非常多，二是应收账款收不回来。一般情况下，企业采取的做法就是降低价格，并希望销售出更多的产品。但是，我在想，我们是否可以提升自己的管理能力，以便我们能消除库存和应收账款这两个问题。 我对温总理说，这个要靠创新。佛教禅宗上有一句话“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新的话，在你跟前的一扇门也过不去。 信息时代的管理创新 互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求呢?有人说，农业文明征服了饥饿问题，工业文明征服了空间，而信息时代征服的则是时间。彼得8226;德鲁克曾经说过，互联网消除了距离。对公司而言，这就意味着你和用户之间是零距离。 在中国，有些媒体报道，93%的“企业资源管理”(ERP)项目都没有成功，也就是说，成功实施了ERP项目的只有7%。我认为，人们对ERP系统存在着一个非常大的误区，如果你的业务流程并不是建立在以用户为中心的基础之上，那么，你就不能指望信息技术会改变局面。打一个比方，中国很多公司的业务流程就像“水”，而信息技术部分就像“油”一样浮在水面上。这种情形有些像《圣经》马太九章中的一句话：“没有人把新酒放在旧皮袋里去，如果把新酒灌到旧皮袋里，旧皮袋一定会爆裂，新酒也会泼洒出来，所以只能把新酒放在新皮袋里……。”这是对于信息系统一个非常好的比喻。 在海尔集团，进行信息化也费了很多周折，现在比较好地做起来了。比如，现在，我们提出了零库存下的信息化，这是一个巨大的挑战。尽管我没有库存，不过如果客户想要产品的话，我也可以马上送给你。实际上，这就是全流程的再造。比如研发，你今天研发的产品，必须是6个月后用户需求的产品。市场人员也应该了解用户未来的需求是什么。
现在，这些工作我们做得更好了。根据某些数据，2008年，中国家电企业库存周转天数是64天，海尔集团的库存周转天数是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。随后，经过流程再造之后，现在的库存周转天数已经降到了3天。在流程再造期间，我们经历了巨大的痛苦，我们的销售业绩也受到了很大的影响，不过，我们咬着牙做了之后，把全流程的信息化都做起来了。所以说，库存问题现在已经解决了。很多中国的企业现在基本上还是在卖库存，但是，我们已经开始卖服务了，开始根据用户的需求来生产了。 所以，我们的信息化是建立在用户需求基础上的，而且是零库存。接下来，再往上做就是“信息化的企业”，在我看来，“信息化的企业”就是把你的企业塑造成全球价值链中的有效一环，以便能为全球的用户提供更好的服务。现在，海尔要做的就是努力把我们从制造业的企业转化成为服务型的企业。 克里斯8226;安德森在其著作《长尾理论》中里有两句话，非常好地诠释了这一点，“在信息化时代，每个企业都应该以低成本提供高质量产品，同时，让用户能轻松地找到它们”。我想，未来的趋势将会是按需求大规模地订制生产，这对中国企业来讲是非常大的挑战。 同时需要注意的是，现在的用户面对的并不只是你一个企业，你在这个全球化的世界中有很多竞争对手，这就要求你的产品在全球范围内要非常有竞争力。对一家中国企业来说，在这样一个后金融危机时代转型是个巨大的挑战。 现在，我们正在探索一条“虚实网络相结合”的途径。所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是“最后一公里”，也就是物流和营销服务。现在，在实网方面，我们正在努力地往前推进，尤其是在农村地区。中国有2，812个县，35，000个乡，64万个行政村，这意味着国内市场存在着巨大的商机。 海外很多大型物流公司希望在“最后一公里”的环节与海尔集团合作。在中国最近启动的“家电下乡”(Home Appliances for Rural Families)项目中，我们拥有最大的市场份额，因为我们在中国的农村地区已经建立了庞大的网络。我们的很多竞争对手甚至也请我们做它们在农村地区的销售代理商。为什么呢?因为它们没有为每个县、每个村提供服务的能力。 同时，农村地区有它们自己的特点。比如说，村长对其他村民拥有很大的影响力，此外，农村的电价很贵。了解市场是非常重要的。你要提供什么样的服务呢?是的，你的服务一定要与市场紧密结合。 海尔在商业模式创新上的探索 优秀商业模式的重要标准，就是它要能为客户创造价值。丰田公司(Toyota)的精益管理模式和戴尔公司(Dell)的直销模式，就源于它们完全认识到了客户价值所在。 首先，我们怎么样才能把每一位员工统一到一个目标——为客户创造价值——上来呢?作为一个拥有6万名员工的全球性组织，现在，海尔集团患上了“大企业病”，所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈，其根源在于不同的部门和员工都从自己的利益出发，这样就形成一个非常大的问题。我们现在想知道的是，怎样才能把大家的目标都集中到创造用户价值上来呢?我们怎么才能协同起来呢? 我们的第一个步骤就是颠覆组织结构，将一个“正三角形”的组织倒转过来，变成“倒三角形”的组织。客户在最上面，然后是一线经理、员工，最高领导在最下端负责为经理们提供资源。每个部门都要面对自己的客户，我们把它们叫做“自主经营体”。 今年4月，我和郭士纳——IBM公司的前首席执行官——讨论了这一议题。他说，这是一个很好的方向。但是，他在IBM公司任职期间并没有这么做，主要原因有两点：第一，如果你要求一线经理直接与客户打交道，那么，他们就可能会忽视市场中的新机会;第二，如果为一线经理提供支持的人不能提供必要的资源，那么，他们便不得不自行寻找资源，从而，会造成客户的不满。 我们解决这两个问题的方法是，把损益表做到一个每一个团队，这个损益表是描述团队对内部客户承诺的某种内部契约。我们也进行了一些试点，效果还不错。而最高领导者要负责寻求市场中新的机会。 比如，在改革之前，你的销售目标可能是100万元，之前是公司资产，现在你必须要增加到110万元或者是120万元。如果你增加得更多，那么，你也能得到更多。 这种方式有几个优势：第一，可以适应快速变化的市场需求。一线经理可以自行做出决策，无需等待上司的反馈。第二，解决了内部博弈的问题。每个人都有自己的市场目标，个人利益要和市场目标协同起来，变成双赢。 尤其是在中国，员工都很聪明，有时候，他们会浪费公司的钱办自己的事。现在，如果我给你赋予了全部自主权，这样，如果你运作增值，你就能得到更多了。如果你亏损的话，你就没有工资了。 最后，我想说一点我个人的体会，我担任首席执行官已经有30多年了，我觉得，作为企业领导人，最难的是要不断地战胜自己。你不是神仙，所以，你不能自以为是，要永远自以为非，只有这样，你才能不断挑战自己。正如吉姆8226;柯林斯在《基业长青》一书中所说的，一位领导者不能做报时人，而应该做造钟师。你不可能做到每个决策都正确，但是，你可以把每个人都打造成为了体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样，企业就不是靠你一个人来运转了，而是像一部精密的时钟一样，能准确地运转并克服所有的问题。 我自己的目标和希望是，把这个企业打造成一个能够“自驱动”和“自运转”的“自组织”，一个能够应对所有挑战、所有危机的组织，真正能够做到基业长青。
