爱华网中国的外贸行业曾经是一个完全垄断的行业，每个行业只能有一家进出口公司。五矿集团就这样一家公司，它的主要业务是金属类产品和原料的进出口。但本世纪初，中国放开了对贸易的管制，企业可以自由地开展对内和对外贸易，类似于五矿集团这样的专业进出口贸易商面临巨大的挑战，一些曾经声名显赫的巨型企业逐渐衰败，其中不乏曾经的《财富》世界 500 强。然而，在中国贸易全面市场化的过程中，五矿集团成功地实现了由资源贸易商向资源控制型企业的转型。过去，五矿集团没有一家生产企业，现在比较大型的生产企业已达 70 多家，而且生产企业贡献的利润已经占到集团总利润一半以上。五矿集团总裁周中枢很自豪，因为作为一家在完全竞争市场的企业，五矿集团 2007 年进入了《财富》世界 500 强。而 2007 年让 2004 年上任的周中枢感高兴的事还有一件，即在中央企业 2004~2006 年第一任期业绩考核中，五矿集团被评为 A 级，并被中国国务院国资委授予“业绩优秀企业”称号。 说到五矿集团市场化，最明显的一个证明可能就是 2006 年启动的 ERP 项目。众所周知，ERP 项目在中国成功实施的比例并不高，因为这涉及到对人的权责的明确和再分配，但是周中枢认为，这是控制经营风险、使决策更科学和战略转型的需要，因此他亲自挂帅，在项目实施的 18 个月里，亲自参加的相关会议达 30 多次。在转型过程中，五矿集团重组了大量生产型企业。周中枢告诉《财富》(中文版)，在五矿内部形成了一套良好的投资决策机制，这几年还没有出现投资决策重大失误。同时，还形成了比较完善的激励约束机制，对干部做到了真正能上能下，周中枢本人撤换的总裁助理就超过了三位。 五矿集团的国际化也走在许多中国企业之前，目前五矿在海外 17 个国家和地区有 44 家公司，而且这些企业每家都盈利，为集团贡献的收入和利润分别达到 30 亿美元和 1.4 亿美元。在海外收购方面，五矿集团也有一些创新之举，除了直接股权收购之外，五矿还采用了购买探矿权和自己发明的收购产能的形式。 五矿集团总裁周中枢 周中枢 1978 年进入五矿集团工作，期间两次被政府借调到海外作为中国政府驻外官员。最近，就战略转型、风险管理、兼并重组、国际化、整体上市以及个人的管理经验等主题，周中枢接受了《财富》(中文版)编辑周展宏的专访。 《财富》(中文版)问：中央企业“三年大考”刚刚结束，五矿集团也荣获了 A 级，这几年央企取得的成绩有目共睹，您能否介绍五矿这几年的变化?还有哪些预定目标没有实现? 周中枢答：中央企业这几年发展很快。到 2007 年，我们五矿已经连续八年保持增长，其中近四年发展是最快的。在国资委对中央企业第一任期业绩考核中，我们得了双 A：一个是 2006 年当年的，另一个是 2004~2006 年三年的。这三年，我们的经营规模基本翻了一番，利润增长 3.5 倍。2007 年销售收入比 2006 年增长 16%，达到 218 亿美元;利润比 2006 年又翻一番，达到了 70 亿元人民币。去年，五矿还进入美国《财富》杂志世界 500 强企业排名，列第 435 位。我们在发展中注意两点。第一，按照中央要求落实可持续发展。我们已经有 58 年的历史，要打造百年老店。第二，坚定实施战略转型。我们以前是专业贸易商，现在则要建设为“稀缺资源开发商、优势金属生产商和产业综合服务商”，通过完善产业链，打造具有国际竞争力的金属矿业集团。 在快速发展过程中，我们的管理需要不断改进，队伍需要不断加强，员工知识结构需要不断优化。因为我们每年都会重组一些企业，比如 2004 年同邯邢冶金矿山管理局重组，2005 年重组了江西钨业集团，后来又陆续重组、购并和划拨了湖南二十三冶建设集团、湖南铁合金集团和营口中板公司。这些企业进入五矿后都有业务整合与再发展的问题，客观上对我们的管理水平和人员素质提出了更高的标准。
问：怎么调动员工的积极性、落实责任，是国有企业管理方面非常难解决的一个课题，请问你们有哪些突破之举? 答：自国资委承担国有资产监管职责后，对中央企业一是核定主业，就是确定企业的发展战略;二是业绩考核，建立约束激励机制。我们在国资委指导下，结合五矿的实际情况加以落实，且不断创新，为此在前不久召开的中央企业业绩考核会上受到了李荣融主任和黄淑和副主任的表扬。 我们的业绩考核最近四年才规模地做、系统地做、规范地做，主要是做到了“三结合”：一同发展战略结合，二同薪酬管理结合，三同干部使用结合。这样做的结果，是把业绩考核变成了完成经营任务的指挥棒，变成了落实发展战略的工具。我们业绩考核是横向到边、纵向到底，我们要同各业务部门的一把手、各职能部门的一把手签约，责任层层下达、压力层层传递，“千金重担班子挑，人人身上有指标”。我们有效益类、运营类、组织类和目标类四个指标。效益类最重要，运营类重规模和战略，组织类就是看协同。这些指标针对不同的经营部门和产品，努力求得战略价值和财务价值的平衡。能定量的就定量，都放在效益类和运营类指标里;能定性的就定性，放在组织类和目标类指标里。我们把平衡计分卡作为一个重要的考核工具，考核指标年年都有变化，不是机械的，落实什么都要在里面体现，比如安全生产、节能减排等。以前接任务的时候，大家都是尽量跟集团讨价还价，现在是接高任务、拿高奖金，管理越来越精确、科学了。 问：与战略结合的业绩考核当然非常好，您刚才提到与薪酬、提拔结合实际是要落到个人头上的，有没有具体案例? 答：我们提拔干部就是看他的业绩。比如有一位总经理两三年之内把一个企业扭亏为盈，我们就提拔为总裁助理。我们还撤掉了 3 个总裁助理，力度很大吧?但大家拥护。你不在状态我就撤你，就像荣融主任说的，踢足球你在场上晃来晃去不进球，那么对不起，请你下来，让能进球的上。我们业绩考核不是说你不发展不行，而是你发展慢了都不行。 问：你们重组的企业很多，实际对你们的整合能力是个挑战。将来你们可能还要继续重组更多的企业，你们在这方面有什么成功的经验吗? 答：我们重组企业时，主要考虑以下几个因素。第一，战略上的协同效应，也就是对我们的战略要有互补作用，否则再好的企业我们也不要。基本上，它要起到补充短板、完善功能的作用。第二，这个企业要健康、有成长性，当然不是说现在就有多大的规模、多少利润，但是它要有一个好的发展基础。第三，一把手要有战略眼光，一把手的战略眼光好，重组就容易些。 我们常说，重组在业务上一定要 1+1>2，在文化上一定要 1+1=1，做不到这两点，整合往往是失败的。我们的企业文化比较包容，重组任何企业进来，第一不矮化，第二支持发展。因此到现在，我们重组进来的企业还没有失败的。另外，优势互补很重要，比如我们重组的湖南铁合金集团曾经很有名，“北有吉铁，南有湖铁”，但是它经营遇到了困难，一年亏损一个多亿。一位湖南省领导跟我说：“这个企业你来看看，如果你要我给你政策，如果你认为不行我就关了它。”为什么他这么看重我们呢?因为他发现五矿是一个负责任的公司，对重组的企业我们的承诺都兑现了，重组后企业也发展得很好。我回答说“好”，就派人去做尽职调查。最后我们认为能够通过重组使它起死回生，就决定拿。收购过来有什么好处呢?首先，生产是湖铁的长处，但是原材料不好。你知道，中国矿石品位低、质量也差，于是我们就帮它进口好原料。第二，我们有市场渠道，有资金，有品牌，利用湖铁作为一个生产商，我们对外谈判的话语权、定价权也加强了。通过业务协同，我们收购湖铁当年就实现了减亏增盈。今年在抗冰雪灾害的时候，这位湖南省领导还跟我说：“没想到一个举步维艰的亏损企业，你们不到半年就能扭亏为盈，看来中央企业和地方企业对接确实大有文章可做。” 再举个例子，我们收购营口中板公司之后让它生产 5 米宽的宽厚板，是目前国内最紧缺的。我们帮它进最好的原料并负责产品销售，它只管生产就行了。经过我们重组之后，这个厂的生产经营很快又上了一个台阶。原来我们没有控股，只占 40% 股份，后来地方国资委说我的股份也都给你了，就直接划拨给我们了。 在海外，我们今年初收购了北秘鲁铜矿，在印度建了球团矿。有位央企领导闻讯后对我说：“你们也不声张，就第一个在印度建了球团矿。我都不敢在那建钢厂，你们胆子够大的。”实际上，我们是投石探路。第一步建球团矿，第二步要建钢厂，第三步要建钢管厂，是循序渐进的。那我们凭什么呢?原来我们在美国有位合作对象，是美籍印度人，有 20 多年的合作历史。现在他回印度去投资，我们跟他合作一起干，印度当地政府自然就支持。这体现了五矿的品牌、渠道和客户关系的优势。 问：你们的重组经验也对我很有启发。风险管理现在也是一个热门话题，请问五矿在风险管理和内部控制上有哪些进展? 答：控制经营风险是第一位的。我上任之后第一个抓的就是管理。企业在高速发展的时候，大家的风险意识会淡薄，因为形势那么好，不管干什么都能赚钱，要管理干什么?管那么紧干什么?得罪人干什么?但我认为这个时候往往更需要注意风险，企业转型成功之后都是大发展，而大发展往往潜伏的风险也很大。我是 2004 年底上任的，2005 年我们就搞集团全面风险控制体系。 经过分析，我们认为存在十大风险因素。最突出的风险有三点：第一是货物风险，主要是存在无单放货、无款放货的问题;第二是资金风险，存在集团监管不到的地方;第三是人的风险，如果都按规定做，当然没有风险，问题是很多人不按照规定做。我上任之后，第一个举措就是把海外资金管理权收回集团。以前，海外公司自己就融资去了，不出事没有问题，出事了国外银行还不得来找我们呀!第二个举措就是规范投资决策。业务出了问题还事小，它毕竟是点的问题，但投资失误可是大问题，因此这几年严格执行投资决策制度。我们有投资委员会、战略委员会、总裁办公会。研究一个项目，首先看战略上需不需要，第二从财务上进行分析，第三做可行性论证。我们有专家委员会，在我们的专业范围内由投资委员会决定;如果知识、技术超过我们专业范围，就请外部专家来论证。坚决避免那种先是拍脑袋、然后拍胸脯、最后拍屁股的投资决策。因此，这几年我们上的项目特别是重大项目，没有决策失误。 2005 年我们做了一个全面风险评估的报告，提出要成立风险管理委员会、风险管理部。我说先不要忙，成立风险管理部的基础还不行，我们要先进行业务流程改造。梳理完业务流程，我们要上 ERP 进行固化。要用先进的管理手段，实施精细化管理。否则的话，成立风险管理部还不是老一套：我问有什么风险吗，你拿出一个报告来，我在你的报告上分析……那不是瞎扯吗?了解库存情况，业务部一个数字，风控部一个数字，财务部一个数字，但这三个数字到底哪个准?信息不对称啊!我们这么大的企业这样能行吗?所以必须要做到信息对称，ERP 就能实现资金流、货物流、单据流的统一，使信息更加全面准确，这样我才能有个决策平台，才能进行实时监控。 问：我们注意到，2006 年，五矿启动了 ERP 项目。但 ERP 不仅仅是一种信息技术，而是对企业流程的再造，也涉及到各部门、各个个人的权责的明确和分配，因此成功的概率并不高，请问你们实施 ERP 时遇到哪些困难?是如何克服的?现在的运行情况如何? 答：挑战确实很大，但我们做得比较成功。一期完成后，第三方的评价很好，开新闻发布会的时候，国家信息管理中心和国资委都派人来了。我们的经验是，首先，ERP 是一把手工程。实施 ERP 的 18 个月里，我主持召开了 30 多次相关会议，要求上 ERP 单位的一把手必须参加，因为这个系统最后是你用的，不是别人。第二，要有好的实施队伍。最终系统怎样，还得看同业务结合得好不好，所以我们的实施人员都是抽的精兵强将。我说一期靠别人帮助，二期三期要自己干。第三，全员动员，大造声势。让人人都知道这个事，观念很重要。 我们以二级公司作试点。在有色公司，刚开始的时候阻力很大，业务员说这个系统的效率太低，我们五矿的业务特殊，有的问题解决不了。我们实际一调查，根本不是那么回事。说效率低，是因为刚开始要手写备份，但是时间长了效率肯定会提高;有些个案系统解决不了，但共同研究后就能找到解决方案。这两个理由一排除，还有什么借口呢?无非是不愿意让大家共享你的信息，无非是你的信息不愿意让高管知道。你不愿干，就请你下来，“削足适履”，总之 ERP 一定要推行。我们的决心很大，所以在推行中比较顺利。 问：五矿在您领导的期间实现了由一家贸易商向资源性企业的转型，您能否谈谈在这方面的战略考虑和执行情况? 答：转型是大势所趋，国家也要求这样做。最早我们是专业贸易商，就是做金属矿产品的进出口贸易。那时都是垄断，全国做外贸的只有 10 家公司，而且做外贸的还不能做内贸。后来放开了，我们也开始做内贸，但是还不能做实业。到最后都放开了，我们也能做实业了。从贸易到实业这个过程，五矿走得比较快，有经验也有教训，关键还是要善于总结。前不久我在公司会议上讲到，政府都是有前瞻性的，领导人也是。当我们还在做贸易的时候，外经贸部领导就提出专业贸易公司要实业化、多元化和国际化。这个方向肯定是正确的，但是各个企业一窝蜂地上，不管有没有能力都做实业，就会出问题。我们也走过弯路，飞机、中药、钻石、旅游都做，结果留下很多烂账。当政府和领导人提出一个有前瞻性的举措，企业一定要根据自己的具体情况来推行，否则就会成为先烈。当时我们投资的起码三分之二的企业关张了。因此转型不是一件简单的事，盲目的转型、跟风是做先烈;你不转人家都转了，到最后是被淘汰。只有利用大势，根据自己的实际情况顺势而转才行。 我们后来提出由贸易商转变为“三商”。首先，是稀缺资源开发商。我们做了一个课题，到 2020 年中国矿产资源对外依赖程度将达到 65%。作为央企，我们没有责任吗?所以我们提出要做稀缺资源开发商，要自己拥有资源，以前买卖别人的东西，以后要买卖自己的东西。其次，要成为优势金属生产商。我们过去是专业做金属贸易的，那我们就利用这个优势来发展产业。再次，做冶金行业综合服务商。我们有资源供应能力，有销售渠道，为什么不在产业两头发挥作用呢?一方面供应，一方面销售，为冶金行业服务，让我们的价值链延长。 这几年我们的服务产业发展得很好。我告诉你三个方面的数字。第一，资源储备量。我们原来没有这块的，现在我们有铁矿 7 亿吨、钨(是稀有战略资源)45 万吨、铅锌 80 万吨、焦煤 3 亿吨、铜 1,000 万吨、铝钒土 1.5 亿吨。第二，主要产品产量。每年能生产的铁矿 600 万吨、粗钢 300 万吨、钢 200 万吨、氧化铝 90 万吨、铜是 5 万吨。第三，资源供应量。年供应钢铁 2,000 万吨(在流通领域为中国最大)，焦炭 200 万吨，煤炭 500 万吨，铜 15 万吨(铜价现很高了，一吨达 8,000 多美元)，氧化铝 100 多万吨。 我们现在工矿企业的产值达到 400 多亿元，占整体规模的 25%;利润 40 多亿元，占到一半，已经超过贸易了。值得高兴的是，《财富》世界 500 强排行榜把我们放在金属类企业，而没有放在商贸类企业，并且说五矿是在市场竞争环境下脱颖而出，进入《财富》世界 500 强的。非常感谢你们，因为报道写得非常符合实际情况。 问：提升竞争力是中央企业第二个业绩考核任期的重要目标，请问五矿如何进一步提升国际竞争力?五矿可以说是国有企业国际化的先行者，能否谈一谈这方面你们的经验? 答：我先说海外业务吧。五矿自上世纪 70 年代末即开展海外业务，目前在世界 17 个国家和地区有 44 家公司，全都盈利，2007 年给集团贡献 30 多亿美元的销售收入，1.4 亿美元利润。我们这些海外公司主要发挥四个功能：一资源开发，二市场开拓，三信息收集，四资本运作。 再说走出去开发资源。这几年我们做了四方面的事：第一，到海外直接收购。有的没有成功，也有成功的。当年收购加拿大的诺兰达公司，种种原因最后没有做成，如果收购成了现在就大不一样了，因为当时的价格很低。我们也有收购成功的，如北秘鲁铜矿。第二，购买探矿权，就是风险勘探。现在你去收购国外矿业企业，像必和必拓、力拓那样的大块头，规模不对等，价格也不对等。因此很多事情要改一种策略，比如从风险勘探入手。这方面我们有成功的经验，比如 2005 年我们跟牙买加(世界上铝钒土最丰富的国家之一)铝钒土协会合作，开始不顺利，一年了没动静。我们一了解，原来是一家跨国公司叫合作方不要和中国公司做生意。既然这样，我们提出跟这家跨国公司一起来做行不行，牙买加政府立刻就同意了。经过勘探发现了 1.5 亿吨的铝钒土矿，这比直接买矿便宜多了，大概只是十分之一的价格。当然也有风险，需要有风险基金支持。第三，购买产能。我们不建厂，但是相当于建厂。我们不管理，只通过国际财务公司设计方案，定好成本，你按一定的成本把产品卖给我。比如我买它 30 年的产能，用货币换资源储备，现在我们国家外汇储备又多。用这个模式我们拿了两个项目：一是我们花了 2.6 亿美元买美铝 30 年的产能，每年 40 万吨;二是与智利铜公司(世界上最大铜生产和贸易公司)合作，我们各出 1.1 亿美元成立贸易公司，然后再融资 3 亿美元，它供应我们为期 15 年、每年 5.5 万吨电解铜。第四，长期协议。近年来，我们分别与巴西 CVRD、南非 PMC、毛里塔尼亚矿业公司等重要铁矿石供应商签署了供应铁矿砂的长期协议，这就保证了供应，锁定了价格。我们通过这四种方式获取资源，光有钱不行，没有渠道，没有业绩，国外不认。 问：未来国企改革的方向是“国资重组，整体上市”，五矿的整体上市是否已经提到议事日程中? 答：整体上市是国资委的要求，也是企业发展必须走的路。我们现在有三家上市公司，五矿发展(600058)是 A 股，另外两家是在香港的五矿资源(1208.hk)和五矿建设(0230.hk)。香港这两家企业去海外上市比较早，但都出了问题，为了维护央企的形象，对得起股民，我们把它们收购过来。整合第一阶段，我们把债务还清了，下一步就是逐渐巩固，做强做大。至于整体上市，一个平台或者多平台是我们要考虑的问题。 我们现在明确的，有三个做法：第一，把所有核心业务、核心资产逐步注入到上市公司，比如去年我们就把营口中板厂注入了五矿发展;第二，在资本市场，如果一家企业对我们有用，我们会直接收购;第三，国资重组，重组有央企，也有地方企业。我们在选可以对接的企业，然后重组在一起。我们的目标就是完善产业链，打造具有国际竞争力的金属矿业集团。 问：您一直在五矿工作很长时间，但你也做过外交官，您的这个背景对你管理企业产生了什么影响? 答：我在改革开放之初就被派往国外常驻，对开阔视野很重要。那时候我们对外面的世界不了解，拉美给我们的印象是很落后的，但我到智利后发现根本不是那样。当时智利人均 GDP 是 1,600 美元，中国才 100 多美元;现在咱们 1,000 多美元，智利已经有 10,000 多美元了。后来我在欧洲也常驻过，就像胡雪岩说的，你眼光盯一个县，生意就做一个县，你眼光盯一个省，生意就做到一个省，你眼光要看到国外，就可以和洋人做生意了。在接触新事物时，我和别人不大一样。因为不断有新工作要我去开拓，遇到新的东西我都愿意去尝试。我是学西班牙语的，与拉美国家打交道还有语言优势。前不久秘鲁总统来，我和他直接交流，国家开发银行的副行长开玩笑说：“你真有先见之明，30 年前就学西班牙语了。”在国外呆久了，对外国人的思维比较熟悉，与他们沟通也比较容易。 问：您是否研究过其他大型跨国公司的发展经验?对您有何启发? 答：在世界 500 强企业里，特别是排名前 20 名的企业，有很多值得学习和借鉴的地方。我个人认为，作为一个企业的领导人、领军人物，首先要做到谦和。特别是对于中央企业来说，企业做好不是靠你个人，你个人没这么大的能力。一定要靠大家，把所有人的积极性调动起来，把所有的资源配置合理──这说起来简单，但往往很难做到。第二，要坚持不懈、持之以恒。认准了的目标，一定要坚持到底，否则就无法知道对错。可能成功或失败就在这份执中体现，坚持就是胜利。 从不同国家的企业来说，美国企业看重利润，日本企业看重市场。国资委要求我们既要重视市场又要注重效益，这是两难啊!央企还必须做常胜将军。我们不能像国外企业那样三盘两胜就可以了，而是要盘盘都胜，否则就通不过考核。所以，我们只能把别人的经验与自己的实际结合起来，不能照搬哪个企业的经验，哪家都不行。
