爱华网有人评价：“万达是个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”20岁的万达集团(企业专区,旗下楼盘)形成了以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业产业的企业集团，资产达300亿元，年销售额200亿元，年纳税额超过10亿元。 万达的王健林却想：这又怎么样呢? 这个问句在万达基本上是一年一小想，五年一中想，十年一大想。20年来，万达保持着高速的增长，“高速增长意味着年增长率高于25%，每六家高成长公司里面只有一家能够保持10年以上的高速增长。万达保持了20年，虽然很大程度上也和万达基数小有着密切的关系。但今天，万达的资产已经超过了300亿，可万达还能保持10年以上的高速增长吗?” 企业要比长跑 以前，王健林总喜欢拿世界第二的美国不动产运营商西蒙集团和世界第一的不动产运营商澳大利亚西部集团说事，因为它们的连年高速增长、因为它们清晰的企业战略目标、因为它们的稳健做派。对于万达来说没有什么比这两家企业更适合万达的标杆。 世界第二的不动产运营商美国西蒙集团的商业持有体量600万平方米，世界第一的不动产商澳大利亚西部集团的商业持有体量更是达到了惊人的2000万平方米。 万达也想作这样的“猛人”，万达明确自己一切一切的战略目标都是为了做“百年老店”。在记者看来，这也是万达一直宣称的“引领”、“行业领跑者”的部分涵义。 正如王健林董事长所言：万达的成功主要是商业模式的成功。因为万达的产品尤其是号称第三代城市综合体的产品的成功不仅是商业的成功，更是投资模式的成功，万达从第一代单店和第二代复合店卖街铺到现在只卖非商业之外的产品如写字楼、公寓，既达成了综合体规模上的城市标志性象征的目的，又解决了产品链和资金链的最优组合和良性循环，正在逐步实现从原来以营销为导向的订单地产向持有型订单地产的重大转折，从而为真正的资本之路搭建了坚实的基础，为资产之桥构筑了预期的升值空间。 如何才能长跑 这正是王健林不拒绝学习的成果之一。王健林在管理万达的20年中，一直存在一个“企业创新”情结。在记者看来，20年来，万达的创新赢得了市场。所以他们要创新，要寻求最为理想和稳健的发展之道，并最终形成企业的规范化。万达人认为，规范化的公司才有可能活得更长久。 在3年多的观察中，记者发现，从万达第一代商业地产开发模式在实践应用中遇到的一些市场抗力，万达人迅速调整“作战思路”，为烘托商业氛围和吸引更多消费者驻足而引进了更多的主力店和不同商业业态，以期以各自的影响力形成相互之间的吸引力，最终形成一种对消费人群的巨大合力。此时，万达商业地产第二代开发模式开始走入人们的生活。在表现形式上，万达商业地产第二代开发模式比第一代有了长足的进步，如项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加，业态上也在超市、影院等基础上引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店，最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。但在经营中发现，主力店吸引来的大量人流、客流在走出百货店、超市等大经营场所后，并没有流向小业主的商铺，经营者们过高的期望值并没有如期实现。王健林董事长指出，万达的第二代商业开发模式仍然没有把握住商业地产的精髓，卖商铺绝不是商业地产。 在这样的状况下，万达第三代商业模式应蕴而生，在这一城市综合体中组合了住宅、写字楼、公寓、酒店等业态，里面增加了文化、健身、餐饮、娱乐等内容，所有这些组合，不但被国际所认可，同时也符合国情。 创新的步伐不仅仅停留于此，在企业的发展长河中，万达人发现，尽管万达的订单模式尽管取得了巨大成功，但如果没有自主品牌做后盾，这种模式同样像是在贴牌运作，为未来发展埋下隐忧。没有自主品牌，就没有发言权。 事实上，精明的万达早就想到了自主品牌的创造。2006年开始，在万达第三代广场风靡市场时，我们已经发现，在万达广场里，已经诞生了来自万达的三大自主品牌：万千百货、万达院线和万达酒店：北京索菲特万达酒店成了中国最好的酒店并开始全国连锁发展;万达院线在2008年年底将以300块屏幕总量稳坐全国第一把交椅;而万千百货在短短的三年内已经发展出5家连锁店。万达自主品牌已经成为万达商业地产在经营中最中坚的力量，保证了其经营的稳定性和持久性。
诚如王健林董事长所言，伟大的企业不是产生于长大之后，而是产生于诞生之时，一个企业如果有志向，有追求，有韧性，一定能茁壮成长。 “企业要比长跑”记者这样理解。
