爱华网自有品牌作为零售商向上游供应链延伸的利器,近年来,其重要性得到了广泛的重视.对商家而言, 商品的同质化,竞争白热化所导致的低毛利,甚至是负毛利,特别是在全球经济不景气的大背景下,面对越来越精明的消费者. 要想生存,无疑利润是关键. 而自有品牌开发恰恰给商家提供了一把破解业务发展瓶颈的钥匙.
在西方发达的经济体,自有品牌在零售商整个商品结构中占据最重要的位置,是利润的主要来源, 如在英国Tesco特易购, 自有品牌的销售达到整体销售的40%, 更贡献了近60%的利润. 在某些Tesco的门店,消费者几乎找不到不是自有品牌的商品. 当然消费者也十分认同自有品牌,对他们而言, Tesco自有品牌代表了物美价廉.
在中国的情况则有所不同,尽管早在十年前国内不少零售商就开始了开发自有品牌的尝试, 然而由于市场成熟度,消费者对品牌的认知度,以及更重要的自有品牌开发专业度的缺失, 时至今日,自有品牌开发获得成功的并不多, 更有甚者,自有品牌商品往往成为一种零售商赶时髦的应景商品,既不能带动销售,也不能产生良好的利润,更得不到消费者的认可.
自有品牌开发的困境主要表现在以下几个方面:
一. 采购模式未得其便: 从管理供应商到管理生产
国内连锁零售业从十几年前才起步, 在不成熟的市场中,零售兼顾生存与发展,逐渐形成了以管理供应商来管理商品的采购模式, 简单来说,零售商依靠众多供应商的产品,帐款进行扩张, 供应商依靠零售商的平台生存发展, 在这种零供关系中, 零售商的采购人员并不需要对产品特别了解, 不需要了解市场行情,和产品生产; 而只需要仅仅抓住供应商即可以实现销售和利润的目标; 同样供应商也不需要零售商对生产了解过多,最好你卖我所供, 而且按照我定的价格. 经过多年的发展这种采购关系已经根深蒂固, 有些零售商可以说已经离不带大供应商, 大供应商也不允许零售商大力开发自有品牌,擅动自己的”奶酪”.
二. 销售模式不匹配:
既然现行的采购模式不支持自有品牌的开发,那么与采购模式相匹配的是销售模式自然也不能为自有品牌的开发提供强有力的终端支持. 作为商品陈列销售最关键的终端, 大供应商具有很强的话语权, 因为很多零售商为了快速发展,往往是能省就省, 能和房东合股的就合股, 供应商能提供设备的就由供应商来提供.只要供应商支付费用,就把好的陈列位置卖给供应商. 供应商能提供促销人员的就减少门店人力配制. 这样虽然利用了各方资源,实现了自己的快速低成本扩张,但是零售商对终端的控制能力则大打折扣. 如今零售商想开发自有品牌,尽管是物美价廉的产品,在终端的表现只能是差强人意.
三. 营销宣传滞后
开发一个好的自有品牌商品,需要对目标市场进行精确的细分和目标人群的精准定位, 配合专业的工业设计,包装设计; 再找到合格的生产工厂, 产品推出后,需要配合广告营销, 品牌营销,终端营销等专业运作. 如果不投入这方面的资源, 单纯依靠供应商和生产厂商的资源是很难把自有品牌推广做好的. |!---page split---| 四. 专业人员缺乏.
自有品牌开发涉及市场调查,生产,物流,包装,市场营销,终端管理等多方面的专业知识, 需要专业人才和团队来经营. 如果只是依靠现行的采购人员,可能对生产营销等方面就有所欠缺,如果只依靠做过出口进口等业务的采购人员,可能对供应商管理,终端卖场管理缺乏概念. 近年来也有一些国外成熟的自有品牌第三方开发机构登陆中国. 意在帮助国内零售商解决自有品牌开发的难题, 然而不解决好采购模式与销售模式的转型问题, 授权第三方机构为零售商开发自有品牌恐怕也是一厢情愿.
目前国内市场开发自有品牌较成功的零售商主要有沃尔玛,屈臣氏个人护理商店, 宜家家居等外资公司. 沃尔玛目前拥有超过四千种自有品牌商品, 尽管销售占比及毛利等还不尽如人意, 但是沃尔玛早在10年前就已经完成自有品牌的战略,品牌定位及相关品牌的注册.目前沃尔玛拥有 “惠宜Great Value”, Simplybasic; 725; Penmans; Mainstays; Selcet edition; kid connection; Athletic works; Equate; Everctive 等10几个定位清晰,覆盖全面的自有品牌,另外,沃尔玛全球采购中心为除中国以外的数千家沃尔玛商场采购世界各地的优质商品,其中大量商品就是供国外销售的自有品牌商品, 所以沃尔玛拥有世界级的供应链资源,一旦,自有品牌在中国市场发力, 杀伤力无疑是十分巨大的; 屈臣氏个人护理商店, 把握个人护理用品及化妆品市场的巨大商机,通过专业系统的自有品牌开发,已经成为亚洲首屈一指的化妆品品类杀手连锁系统. 屈臣氏积极布局全球供应链, 在亚洲,欧洲设立采购中心,国际采购团队紧跟世界流行趋势,产品定位更新迅速;加上国际化的营销团队,使得屈臣氏自有品牌获得了良好的美誉度,深受都市白领的喜好, 目前在中国大陆已开设超过500间店铺,发展速度惊人.
来自瑞典的宜家家居,以其简约的北欧风格家居,征服了无数的中国消费者, 宜家每到一地开业,必然引发当地家居行业的一次地震. 其店铺以其独特的风格,独特的产品, 形成了超强的商圈辐射力, 消费者包车到远隔几百公里外的另一个城市的宜家采购并不是什么新闻,网上也出现了大量以”代购宜家”产品为生的代购族, 以代购来帮助那些想购买宜家产品的消费者. 然而,宜家取胜的秘诀并不是所谓的简约风格,而正是全球供应链下的自有品牌开发,在宜家, 你可以看到4.9元的水晶大啤酒杯,产地是俄罗斯,也可以看到设计精巧的30多元的熨衣板,产地是印度. 过人的工业设计结合完善的全球供应链管理系统,成就了宜家自有品牌的开发.
综合成功的自有品牌开发零售商实践, 零售商要想做好自有品牌必须做好以下几项工作:
一. 自有品牌战略具有宏观性,长期性和连续性;
零售商应该清楚地知道,自有品牌开发是零售商核心竞争力的最重要一环. 宏观上必须对自有品牌给于极大的重视, 另一方面必须了解自有品牌策略是企业采购策略的一项长期策略,应该在制定好总体开发策略的基础上,分阶段,分步骤来实现整体的项目目标; 简单来说,尽管不能产生立竿见影的效益,零售商应该做一些阶段性的准备工作; 长期策略一定要考虑策略实施的连续性, 如组织与政策的稳定和连续是保证长期策略成功实施的重要一环.
二. 供应链是关键,把好产品关;
有些人把国内自有品牌开发的失败归咎于消费者的不认同,其实这是片面的看法, 诚然消费的购买行为都经历从无品牌意识到强品牌意识,再到理性消费; 但是影响消费者购买动机的根本因素还是商品本身, 商品的质量,价格,对市场的快速反应无疑体现了零售商对供应链的管理能力,也就是说只要零售商能够高效管理好供应链,为消费者提供物美价廉的商品,消费者没有理由不对自有品牌趋之若鹜.
三. 平衡供应商品牌与自有品牌的关系
在社会化高度分工的时代,分工本质上代表了效率的最大化, 因此零售商不要试图包揽整个供应链, 供应商商品与自有品牌商品应该是相互补充,相互促进的; 比如,某些产品具有很强的技术要求,如数码电器等,一般不适合开发自有品牌,因为零售商作为商业渠道商不可能对技术研发投入太多的资源; 所以在开发自有品牌的过程中,如何分阶段,分步骤,选择合适的品类优先开发显得至关重要, 只有平衡好了自有品牌与供应商品牌的关系,零售商才能够获取最大的效益.
四. 专业团队的建设
自有品牌开发是跨多种专业的综合业务能力,一定要由有经验的专业人员来主导,另外需要不断培养锻炼自有品牌开发团队,搞好团队建设.
自有品牌开发是零售商整体采购策略的重要一环, 在何时,何地,以何种方式来推动自有品牌开发是零售商高层必须思考的问题, 也是自有品牌开发能否成功的关键.
