爱华网不少连锁药店的经营者，在对门店经理的考核中，将门店的毛利额考核或者毛利率考核作为门店经理日常考核的重要指标之一，以此来确保和提升公司的盈利能力。对于这一点，几乎所有的经营管理人员都认为，从毛利额计算公式中：毛利额=销售额*毛利率，只要控制一点，公司的毛利就能得到保证。
的确，从理论上讲，这2个指标从利润角度看属于同一范畴。但是在实际经营中，我们可以看到，都从公式：粗略一看，这2者似乎是一个利润考核指标的范畴，但是我们在走访各地，大量的门店数据表明，这两个考核指标的设定对门店的经营业绩和竞争导向所起的作用是不同的：
一个具有代表意义的案例：
在武汉的中山路上有着相隔不到50米的A、B家不同连锁公司的门店，A门店开业在2006年，B门店则在2009年开业；A、B两门店的面积基本相同，店内布局也比较类似，所经营商品差异性不大，都涵盖的了药品、保健品、医疗器械、中药饮片等；门店的装修风格尽管不同，但店内销售氛围也基本一样，都悬挂了吊旗、POP等促销信息；由于这两家门店距离较近，自然而然竞争是难免的。于是在B门店开业后，这两家门店就开始了你是我活的竞争，先是A门店发起进攻，全场药品9.8折销售，进而是买赠活动：买38元送鸡蛋5个、买58元洗洁精1瓶、买88元送抽纸一提………；做为后来者的B门店也不甘示弱，全场药品9.7折，买赠活动随后开展：买36元送护手霜1瓶、买56元送沙滩包一个、买86元送磨砂杯1个……；A门店看到后，在下一次的活动中又加大了力度，全场9.5折，………；而B门店则降到了9.3折，………；当双方把价格降到8.8折后，受利润的压力，双方暂时停止了价格战，进而转到会员战上，A、B两门店的会员制均无门槛，消费者可以随意加入，对会员的回馈均体现在积分换礼品上。在礼品上双方开始了新一轮的变相价格战…………；竞争的结果是：双方的销售额均有所增长，但是增长幅度上A门店的增长率明显没有比B门店高，毛利率也有所增长，但B门店的毛利率增长幅度没有A门店的高，在客流量上，尽管A门店占有天时的优势，但是客流量增长幅度非常小，有的月份呈下降趋势，B门店则相反，客流量逐月呈递增趋势。
在这个案例中，我们可以看出，两家门店的竞争代表了一些国内连锁药店竞争状况，相同的门店面积、相同的店员人数、差异不大的促销战略，同质化的商品品类，但是为什么竞争的结果不太一样呢？
案例分析：带着这样的疑问，我们进行了深入调研，并跟这两家连锁的总部先后进行了沟通。发现两家连锁的门店店长考核也基本一样，唯一的差异是：A门店的店长考核是以毛利率为主，B门店的店长的考核是以毛利额为主。那么这个指标的不同，为什么会带来门店销售额上的差异呢？
我们特意在每家门店蹲点了一个星期，发现两个绩效考核点的不同使这两家门店的店员在对消费者的售中服务上存在着差异。无论A门店还是B门店对进门的消费者都是笑脸相迎，当消费者指定购买品牌药时，两家门店的店员都无一例外的进行着终端拦截，用高利润的产品来拦截不赚钱的品牌药。但是当消费者一再指定购买品牌药的时候，A门店的店员则一改先前的面容，显出不耐烦的神情，继续推荐高利润产品，迟迟不愿拿与品牌药；而B门店的店员则一遍拿出药品一边进行关联用药的推荐，即使消费者不予购买，店员依旧笑脸相送。为什么会出现这种情况？“我们的提成都是从高利润产品来的，店长要求我们只卖高利润产品，如果买不赚钱的品牌药，门店的毛利率会降低，不仅我们赚不到钱，相反还要从提成中予以处罚。”A 门店的店员如是说道；“卖品牌产品，对我们来讲，无所谓了，尽管门店不赚钱，但对我们的提成没有什么影响，我们之所以售卖的原因，是为了让消费者满意，即使这次不赚钱，但是下一次，来我们门店的几率就很大，说不定就能赚钱了。我们只要能完成公司规定的毛利额，我们的收入就能保证。”B门店的店员如是说道。
两个门店的店员回答，从客观上反应了店长的管理导向和竞争结果，但是在与A门店的总部沟通中，总部人员告诉我们，他们也要求了店员要买品牌药。但是为什么还出现如此的结果呢？由此我们得出这样的结论：绩效考核来决定门店的管理导向，A门店的绩效考虑侧重于毛利率考核，因而对店员而言，只要买毛利比较高的商品就能完成指标，而B门店的考核侧重于毛利额，对店员来讲，只要能产生销售行为，就能或多或少的获得利润。看似同一利润考核指标，但对门店的竞争导向是不同的。
记得重庆万和的总经理唐先伟说过：员工只会做你考核的事情，而不会做你要求的事情。由此可见，毛利率考核和毛利额考核，这两种方式是由质的区别的。那么看了这篇文章后，你的门店是该按是毛利额考核和毛利率考核呢？
