爱华网恶劣的生存环境注定了代工厂的命运，绝大多数代工厂没有能力投入到研发和管理上，更无法形成自己的规模和核心竞争力，几乎处于生死的边缘。据说，2008年上半年，仅广东就有上万家服装代工厂倒闭。 与陷落的代工厂稍有不同，终端门店仿佛有一些话语权。但与品牌商的关系若即若离，亦如猫鼠。 在运动品牌中，品牌商很少自己拥有大量终端门店，主要靠经销商来打开市场。经销商和品牌商之间没有股权关系，控制力相对薄弱。于是，这些加盟门店就成了各个品牌商争夺市场的焦点：经销政策，折扣，返点，品牌支持，是品牌商吸引经销商加盟的重要手段。“在晋江，满大街的运动品牌广告，几乎全世界的明星都是代言人。其实都是做给加盟商看的。”一位业内人士说。 经销商加盟以后，未必有长性。“谁给的政策好，我就给谁干！”有的经销商加盟一两年后就倒戈到另一家品牌商旗下。经销商和品牌商之间更多博弈的是当年的经销政策、折扣、返点等短期利益，双方很难实现长期的战略规划。 短期利益的搏弈，缺乏信任，过度压榨，沟通、协调不足??一系列短板给供应链带来了严重后果，来自消费者的一线信息不能有效传递和分享，产品周期延长，滞销和库存增加，供应链的生态进一步恶化。在这条供应 弱势的一方几乎被逼入绝路，更加没有机会提升竞争力，强势的一方由于得不到长期有效的支持，在同行业的竞争中也是举步维艰。 我们不得不承认，在国内运动品牌原始积累的阶段，为了跑马圈地，供应链的各方都在付出代价。 这是一条略显血腥的供应链。 问题来了,当品牌商跑马圈地超常规发展时，突然发现，他们正在失去可持续发展的机会，很可能在下一个阶段的竞争中，输在起跑线上。 “消费者成熟了，他们对产品的专业性、时尚性要求越来越高。如果转一圈没有合意的产品，转身就走，买别人的。而转一圈甚至不会超过1分钟。”一家运动品牌专卖店的店主惊叹。消费者的品牌忠诚度已远不如三五年前，不同的消费者偏好不同，天气、季节也会影响产品的市场表现。“只有货畅销，生意才好做。”该店主说。 “建立整条供应链的互信，上下游相互协调和支持，提高市场反应速度，是一个很好的办法。耐克和阿迪达斯就在这样做，我们也想这样做，但是找到能够从长期战略上相互配合的合作伙伴太难了，这个行业历史债欠得太多。”国内某品牌副总裁感慨道。 首当其冲的就是数据收集和分析问题。很多加盟门店更愿意在经销政策上做文章，找漏洞，而且追逐短期利益远远优先于所谓的长期战略。“明明是很畅销的货，为了得到更好的信贷和折仍报一大堆库存。明明已经滞销的货，还要继续进，就是为了迎合返点政策完成销量。”上述副总裁对此很无奈。如果真的依据这些失真的数据去做预测和规划，后果可想而知。 即使数据真实，在市场反应速度上，更多的还要依靠代工厂。而大部分代工厂规模小，技术和管理水平低下，根本无法配合品牌商的市场快速反应战略。其实，即使有实力的代工厂，也未必愿意去配合。因为，配合品牌商的战略要求，需要增加一系列软硬件投资，实施还要投入相当的人力成本。“如果让我的工厂给他们提供数十种产品同时达产的能力，就必须为他们打造专署的生产线和流程，是机会还是陷阱都很难说，我们当然得观望。”一位长期代工的供应商这样评价。对品牌商信任不足，代工厂往往不愿意把自己的命运和品牌商完全捆绑在一起。 “只有加速反应才会降低库存，但如果没有上下游企业的支持，快速反应根本不可能实现。要想得到他们的支持，就必须得到他们的信任和战略上的配合，这个过程可能会花三五年时间。”郭建新说。 品牌商先行的表率作用 如何牵手上游，协调下游，做大整条供应链的利润池？如何建立互信，打造更具生命力和竞争力的供应链？国内外供应链研究领域的学者专家都与知名企业相关负责人共同探讨如何进行供应链管理优化的问题。 乐观的是，国内部分有先知先觉的企业，已经开始供应链快速反应的有益尝试。
李宁做出了表率 李宁从2006年开始实施加速反应的供应链流程（PPT），通过自己的直营店收集一线销售数据，并以此为基础，规划出快速反应的流程。同时，李宁和自己的核心供应商、经销商建立了更加紧密的联系，共同制订长短期战略发展规划，使彼此之间的发展更加配合。这次论坛上，李宁和他的上下游合作伙伴共同出席，和大家一起分享经验。 “我们抽调各部门最优秀的人才成立了PPT专案小组，利用IT快速处理资讯系统和精益生产管理，配合李宁PPT推行的目标，加快供应链反应速度。”裕盛鞋业总经理吴惠中说。裕盛鞋业是李宁的上游核心供应商，李宁一直参与和指导上游供应商的生产和流程再造，甚至愿意多付出些成本，多让些利润，以让供应商有足够的动力为快速反应做出贡献。吴惠中介绍，根据李宁PPT推动的目标，从下单到出货的时间比耐克、阿迪达斯还要快几倍。 “我们和李宁建立互信的战略合作伙伴关系，以提高整个供应链的反应速度和效率。”保定盛世体育文化用品公司的总经理马连军说。保定盛世是李宁的核心经销商，每年代理的销售额中70％来自李宁，另外30％来自耐克。近年来，李宁帮助经销商开发软件，以更好地收集和分析销售数据，提高订货准确率，产品畅销了，库存自然降低。马连军说：“在制定2005—2007三年战略规划时，我们调整了公司构架、流程，以保证和李宁的战略相一致。三年来，企业进入了良性增长阶段，平均年增长率超过了100％。在2008—2010新的三年战略中，我们依然协同规划。” “我们知道，这不是一朝一夕就能做成的，但我们找到了努力的方向，并且相信，这是一个值得投入的长线战略。”郭建新说。他坚信，如果有企业因为参与快速供应链的打造，并且能从快速反应中获得收益，就会有更多的企业参与进来，像滚雪球一样，整条供应链就会发生逆转，实现可持续发展的竞争战略也就不会是纸上谈兵。 找到了方向并努力去做，这为运动品牌快速供应链的出现带来了希望，但这注定是一次寂寞的长途旅行。对于长期置身于行业中短期利益搏弈和压榨的企业，能否耐得住寂寞，是一个不得不面对的问题。
