爱华网在本世纪初，如果你要问国内鞋服品牌商“谁是最可爱的人？”，答案多半会是“代理商!”；如果现在问他们“代理商如何？”，答案可能是“最可恨的人!”。 看官要问了：难道品牌商如此心猿意马、薄情寡义？ 非也非也！品牌商一直视代理商如“一个战壕的弟兄”。 那品牌商与代理商又是如何“因爱生恨”的呢？ 品牌商与代理商的爱恨情仇 “全球最大的市场在中国”，这句话适合很多行业，当然也包括鞋服行业。中国鞋服市场之大，不仅指的是需求量和购买力，更包含了960万平方公里的辽阔疆域。 正所谓“不谋全局者，不足谋一隅”。在这样庞大的一个市场面前，和GDP逐年飙升的经济背景下，许多有着先知先觉的鞋服厂商在世纪初集体转型，由原来的“坐地批发”改为“品牌特许”，恨不得一夜之间把品牌大旗插遍全国。可恨的是有限的人力、财力、管理力在辽阔的市场疆域面前捉襟见肘。依靠企业自身的资源，想让销售阵地快速遍布960万平方公里，几乎是种奢望。 借鸡生蛋！中国人早在几千年前就已经谙熟“资源整合”的奥妙，对新世纪的商人来说就更不陌生。央视广告、明星代言、区域巡展、广泛招商，许多鞋服企业在世纪初把“打土豪、分田地”的革命策略发挥到了极致。 随着品牌商的一路摇旗呐喊，代理商走进了品牌商的战营。
在一番“互诉衷肠”、“相见恨晚”之后，代理商接过品牌大旗，凭借现成的资源和本土优势，创立“品牌根据地”，一路拼杀，开疆拓域，建立一个个“品牌解放区”和销售“阵地”。正是在这一背景下，才会有每年销量数倍增长的传奇企业层出不穷，也无怪乎在世纪初的若干年间国内奇迹般地冒出数千个鞋服品牌。毋庸置疑，正是在代理商们浴血奋战的推动下，许多企业的品牌王国才得以迅速建立。品牌商借助代理商的资源和奋斗，快速实现了“君临天下”的梦想，因此，评价代理商这“一个战壕的弟兄”，言之为“最可爱的人”实不为过。 当然，代理商在“开国时代”的显赫功勋也并非没有回报。在商言商，亏本的买卖可没人做。代理商在成就品牌商的同时，也成就了自己“封疆大吏”的富贵理想。同样的招术，代理商扯着品牌商的大旗招纳加盟商，“分田到户、责任承包”，网点、销量冲上去，白花花的银子流进来。许多代理商在那几年都快速迈进了有车有房的中产阶级行列。 然而，虽然根据地、解放区建起来了，但竞争从来就没有停歇过，而且血雨腥风，愈来愈猛！草草建立的销售阵地有数量没质量，“决胜终端”叫得响，可怜难求“诸葛亮”！虽然品牌商的区域经理偶或光顾，但往往只是“走马观花、蜻蜓点水”，没能给终端带来实质性的改良；许多加盟商面对萎靡的销售业绩一筹莫展，常常感叹“上了代理商的贼船”；同时，品牌商的欲望沟壑远没有填满。巨大的市场潜力仍激励着品牌商蓬勃的发展激情——胡萝卜＋大棒，指标年年涨！指标完不成，难免“朝堂失宠”，遭受品牌商的诸多指责。因此，代理商还没怎么来得及享受“王侯之福”，就已受上“夹板”之气！可这“夹板气”受的也的确有点冤：许多代理商并不是不想发展、不愿进步，而实在是缺少经验和方法——打江山容易管江山难呐！“业务管理眉毛短，指标任务头发长”，“库存随指标飞涨，费用共欠款绵长”。面对复杂残酷的行业竞争，代理商期盼品牌商的业务帮扶望眼欲穿，品牌商的终端支援往往如货品一样姗姗来迟！一来二往，来来往往，双方的情感被透支、怨恨在滋长…… 同样，在品牌商的角度，偌大的市场面前必须采取“先乱而后治”的策略。只有“先乱”，才能赢得时间，才能以最快的速度抢占市场先机、占领商圈桥头堡，从而获得品牌的先发优势；“后治”是必须的，在“贪多求快”情况下建立的“解放区”很可能“悬若浮萍，不禁风雨”。因而，在经历了“先乱”之后，品牌商“后治”的心理就难免迫切起来，从而在对代理商的期望和要求上进一步攀升：广告支持、资金支持、强压指标、要求公司化运作等等，都是品牌商鞭策代理商积极开展“后治”的策略手段。 但在事实上，很多代理商是“买卖人”出身，“买进卖出”比较在行，公司化的经营管理就未必熟稔；加上对品牌商有着先天的戒备心理（品牌不是我的，市场今后会怎样还两说），因而在市场投入的主动积极性上往往难以满足品牌商的期望。但是，代理商的投入程度往往决定了品牌在该区域的生存发展空间，如果代理商“占着茅坑不拉屎，放着良田不种稻”，那就是资源浪费，坐失商机。因此，品牌商对代理商消极的发展态度极为懊恼——花钱洗脑无效，逐年欠款走高；派人支持无用，次次对抗指标！无论品牌商招数用尽，代理商就是老牛拉破车——快不起来。在品牌商眼里“肥牛一样的区域市场”被这样的代理商“糟蹋” 着，实在是心有不甘；有心取代他又投鼠忌器——债权债务搞不清，仓促难找更好的人…… 因此，这个时候，有些代理商几乎成了品牌商“最可恨的人”。 在爱与恨的交织中——实质也是利益立场的博弈中，双方的暗战、冷战悄然爆发，当初的革命友情也就逐渐走进了雪雨冰霜…… 事实上，在与品牌商和代理商打交道的过程中，我们经常会感觉“怨声载道”。许多品牌商埋怨代理商“死守夫妻店，舍不得请人”、“赚了钱不舍得投，总巴望公司投”、“欠着公司一大笔，还整天吵着要支持”；代理商则埋怨品牌商“品牌是你的，总怂恿我投入，我傻呀？！”、“使劲加指标，支持不跟上”、“区域经理到处跑，一点实效也没有”……总之是公说公有理，婆说婆有理，各说各的理。 “发展才是硬道理”，我们知道，品牌商与代理商的利益都基于同一个品牌王国，品牌王国不发展，双方的利益都没法实现。“熊未逮，枉言皮”。因此，争端的表面似乎是要不要发展、想不想发展；事实上大家关注的是发展过程中，各自资源投入的权重分担和利益保障问题。说白了，就是你该怎么投入？我该怎么投入？相应的投入下，双方的既得利益如何来保障的问题。这是个循环博弈的问题——利益没有保障影响资源投入的热情，资源投入程度影响利益的保障。正是由于没有一个令双方都能接受的“投入收益保障体系”，才致使双方的争端纠缠不休。一方面，就品牌商而言，由于发展欲望迫切，总以为“马慢直须强加鞭”，掣出“胡萝卜＋大棒”的招数，难免有些“急功近利”、“拔苗助长”的嫌疑。一方面，代理商消极应对：冲着奖励政策往下压指标，卖不掉就先欠着。因而“两高” （库存高、欠款高）代理商比比皆是。这都是有碍发展的“利己主义”行为。 值得注意的是，双方的利益基于同一个品牌王国，争端充其量还是“人民内部矛盾”。“人民内部矛盾”不能靠彼此颠覆，要靠沟通和谅解来消化 ——和则共赢，斗则两伤，“斗争是没有出路的”。因此，双方应放弃“个体利益最大化”的自私思想，回到“整体利益最大化”的基点——“发展”上来。 “发展”的前提首先必须是双方思想的统一——客观务实地规划区域发展的策略步骤；其次是双方资源的有效对接——资源投入的科学分担。 事实上，很少会有两个完全相同的区域市场。每个区域会因为代理商观念、能力、资源状况以及区域经济特点、商圈分布、竞争格局、发展历史等而有所不同。不同的区域需要不同的策略步骤，而不是“一刀切”的政策就能促进所有区域的发展。因此，企业在对代理商的业务帮扶和资源支持上应该求真务实、有的放矢。 在得到品牌商针对性帮扶的基础上，代理商也应积极做出回应，从组织设置和业务模式上与品牌商、加盟商进行上下对接。 三方关键业务的有效对接可确保营销业务流程顺畅、高效，三方力量拧成一股绳，何愁大事不济？！同时，市场得以快速高效发展，三方利益就有了最大化的基础，资源得以合理分担和有效整合，彼此不再相互推诿和戒备，冰霜冻雨自然冰消雾散。
