爱华网服装公司每年会给代理商或经销商确定新一年度的任务量，也就是必须要订够任务额度，可是这样一个任务量,服装代理商却承受着巨大的经营压力和库存风险，尤其男装经销商这样的问题和隐患已经逐渐的显现出来。
各服装品牌的代理商及加盟商，每年都要经历至少4次以上的商品订货会，但每次订货几乎都面临诸多的问题，如总量控制如何来计算和解决，各类别的比例分配该如何进行合理的调整，尤其让代理商和加盟商们头疼的问题就是价格带和尺码的分配，似乎每年的订货会最花时间的就是在价格带和尺码分配上，面对以上问题似乎代理商们都在做自己的准备和调整，但每次似乎都不理想，这是因为订货会之前所做的数字分析方法及思路上出现了误导和偏差，现在让我们来共同分析如何做好订货会前的数字分析及统计工作。 通常，服装公司每年会给代理商或经销商确定新一年度的任务量，也就是必须要订够任务额度，可是这样一个任务量，代理商却承受着巨大的经营压力和库存风险，尤其男装经销商这样的问题和隐患已经逐渐的显现出来。在我服务过的男装代理商的数据分析情况来看，年度营销的库存率几乎已经达到了35%以上，并且多数的代理商的库存竟然在50%左右，面对这样的经营状况，代理商们却还要每个新年度接受10%-20%的新年度目标增长率，这样的恶性循环，无论是对品牌公司还是代理商都存在着巨大的风险隐患。 上面这一段讲的就是订货会中总量控制的问题，有代理商说，我也想控制总量，但公司已经给我规定了指标，也就是我必须要订够这些量，根本没有办法控制。面对这样的问题，我们要做什么呢？
首先我们要将我们店铺的实际销售状况进行细致的分类分析 依据店铺的实际销售状况进行细致的商品类别分析，我们要关注的是，去年的营销状况是处于盈利状态、持平状态还是亏损状态，如果是盈利状态，那我们就要将去年的营销数据是否有增长空间，如果有会表现在哪些方面？各方面的增长空间是多少？以此数据标准作为新年度总量控制的第一预测指标，但还不完美，还需要二次的指标预测调整。 如果我们认为去年的营销状况处于持平状态，那么我们要看去年的库存比例达到了多少？这些库存商品总有效库存是多少？并进行分类，重新进行总量控制的调整。 如果我们去年的营销状况处于亏损状态，那么我们就要进行店铺营销平衡的计算了，但同样也要考虑库存率、折扣率、商品管理的机会损失等诸多因素。 然后将我们店铺的盈亏平衡点真实的情况进行分析 通常我们在做店铺盈亏平衡点计算的时候，有两个关键的指标我们通常都是模糊的，一个是平均折扣率，还有一个就是库存率，通常我们的老板们总是认为自己的平均销售折扣控制得很好，但经过去年的营销数据计算之后，发现公司给提供的口头平均销售率往往比实际的平均销售折扣要高出很多，甚至很多老板一味地追求高的销售额，但忽略了折扣的控制，导致很多商品的销售是不赚钱的，甚至是亏损销售，但一味地督促终端店铺提升销售额，在某种角度来说只是清理商品的策略，并不是赚钱的策略；至于库存率，通常老板们几乎不承认自己有巨大的库存量，往往这种羞涩，就带给我们的确是越来越大的资金占用以及库存成本的损失，所以在做店铺盈亏平衡计算的时候，正确并且客观的提供库存率，是我们对第二年度做好店铺商品需求预测非常重要的工作之一，同样也是减少库存压力重要的一项工作。 接下来很重要的一点就是进行商品管理的机会损失分析 一个很简单的例子，去年我们总销售额为1000万，今年我们在做总量采购计划的时候，并不是按照1000万这个指标来进行商品采购的，即使我们今年的总量在去年的总量基础上所谓合理增加了20%的比例，也就是1200万，但这增加的200万，从何处完成呢？这时候我们就要计算去年我们在商品销售过程中由于商品管理不当而缺失的销售有多少。如由于采购时对商品未来畅销度的把握不到而断货的商品数量、在商品销售过程中由于商品销售维护不到位而损失的销售、由于补货和店铺间货品调配不到位所损失的销售等等。 这都属于商品管理机会损失，请不要小看这些机会损失，我们用科学的方法和公式就能够有效地计算出，去年一年这几部分的损失究竟有多大，他在我们全年销售中占多大的比例，然后我们将这些缺失的销售损失按照类别还原到去年的销售分析中，会出来一个新的总量，这个总量将是我们今年订货总量控制的一个关键性的指标。
