爱华网管理的本质是在资源约束的条件下，不断调整发展方向并对各个管理变量进行折中选择的过程。拿成本来说，成本属于财务指标，财务指标只能解决企业的生存问题，发展的问题还是需要靠其他非财务指标（市场占有率、技术相对先进性、供应链/渠道的物流和资金流时间差）来解决。既然生存和发展的问题是相互依存和独立的，它们之间的相对重要性也应该是不断变化的。而决定相对重要性的，除了一般的常识外，还依赖企业的独特理念以及企业主动掌握商业信息的质和量。 具体到成本领先来说，它和产品差异化、高端品牌定位、先进技术独占等有着不可调和的矛盾。本质的原因在于任何理论都有其局限性，都是在一定的时空、因缘条件下起作用的，解决这些问题的根本办法是对管理对象进行层次化（不同层次之间存在着决定性作用）、象限化（宏观、中观和微观）划分，“蓝海战略”就是一个很好的尝试。 企业信息化的努力方向正是帮助企业获得“商业生态信息的质和量”，而企业信息化解决不了的也正是企业理念（最高决策者的商业价值观）等难以测量的管理问题，这正是咨询行业赖以存在的基础。 因此，既然讲成本领先，就应该对成本进行严格定义，并对其的层次和象限进行定位，找到其决定因素和影响因素。 把成本分为“绝对成本”和“相对成本”是个好办法，说明作者已经具备了相对管理和动态管理的思想。我基本认同成本领先战略的基本原则：“保证与竞争对手提供同等顾客价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，即，在不降低溢价的前提下，降低相对成本”。但是，有几个问题需要注意： 1）竞争对手可能不是一个； 2）溢价是个虚幻的概念，影响溢价的因素很多，品牌占位、强度和忠诚度、产品线完整性、价格谱系完整性、产品价格与标杆企业产品价格的因动规律等，都对溢价有直接影响，而这些概念本身又难以测量，并且也实在缺乏相关“理论”来阐述其内在规律；
3) 自己的绝对成本可能自己都不知道，又怎么去了解竞争对手的绝对成本； 4) 根据竞争对手历史上的绝对成本，而决定自己现在和未来的相对成本，属于典型的“缘木求鱼”； 总之，理论再美，都要值得推敲，推敲的再完整，也要落实到数据上，只有理论和数据高度结合，才是管理提升的不二法门。
